領導者的產出
在管理層，期望的產出就是有效的組織。換句話說，公司現在的作為，正是應該的作為。為達到這一產出，領導者必須：
時刻關註宏觀視野。
行為保持與公司的能力相一致。
在整個組織中交流這些發展理念。
考慮意見回饋並作出必要的調整。
領導者的目標：評估與調整
與其他級別的人一樣，領導者必須評估公司是否有足夠的效率，並且在必要時對他的“原產品”或“流程”進行調整。也許在盯著宏觀視野時他沒有緊盯住合適的因素，也許他高估了團隊的實際能力，也許他所思考的發展理念存在大量的潛在障礙，也許他沒能很好地就發展理念與別人溝通交流，也許他沒有從最適合的人那里獲得意見回饋，另外，由於團隊內部的相互作用及作用於團隊的環境是經常改變的，因此，為保持團隊的有效性，幾乎總要進行不斷的調整。留出時間對發展理念、宏觀視野、組織能力及交流過程進行適當的評估，是領導者職責的一個關鍵部分。
把所有內容匯集到一起，其管理模型如下：
在必要時調整評估
領導層發展理念
宏觀視野
組織能力
交流搜集並思考意見回饋
作出調整
增強組織能力思想有效的團隊
管理層一線員工
用於加工原產品的流程培訓一線員工
與他人協調協作，以改進系統，提高效率有效的運營
一線員工原產品流程產出
A+B=C
某人被安排負責某物某人對所負責事物的作為通過對原產品進行加工的預期結果
在下一章，我們將闡述管理者或者公司領導者擔負了他們本職工作之外的責任，卻忽視了他們的主要職責時，會產生怎樣的後果。
第三章認清你的角色，才能做對事情
卡爾是一位新上任不久的經理，他覺得自己做了所有該做的事情。但是，有一天，他的老闆朱迪把他拉到一旁，告訴他事情進行得並不好，此時卡爾怔住了。卡爾一直是一個表現最出色的人，但現在，他的老闆朱迪告訴他，“你的業績平平”。朱迪說：“我要你去監督和培訓這些人員，而不是對他們進行微觀管理。”
卡爾心想：我這是微觀管理嗎？我不這樣認為。
卡爾在生產部門工作時，在同事中受到高度的尊敬，因為他對產品的質量有一種本能的直覺。另外，他對加工過程非常熟悉，以至於在質量控制中發現任何問題，卡爾都知道如何解決。
當卡爾被提拔為經理時，老闆朱迪告訴他，今後他的主要職責是完成所需的產品數量，並且告訴他，最終產品的質量，要跟以往一樣好，不能出現任何質量方面的問題。卡爾把這些要求謹記心間，為此，他頻繁地向團隊成員詳細詢問，隨時隨地掌握信息，以便他能提供具體的建議，並糾正任何可能的錯誤。當事情在他看來進展得並不順利時，他就會出現在不同工作站的生產線上作一些詳細的指導。卡爾認為這就是管理，而他的團隊成員認為，這是微觀管理。
給你一個團隊，你要怎麼管？你的身邊是不是存在這樣的情況：生產進度緩慢、產品質量糟糕、意外事情頻發、服務態度惡劣、員工流失嚴重、下屬消極怠工……
死氣沉沉的團隊無法成就卓越，只有正能量團隊才能夠創造奇迹。本書作者歸納自己二十多年的管理咨詢經驗及最新研究報告，集德魯克、韋爾奇、法約爾等全球頂級管理大師卓越思想，將打造正能量團隊的方法分享出來，你將從中學會激勵員工、激勵團隊達到最佳表現的秘籍：創造出正能量環境以激發團隊內所有人產生卓越績效。不掌控，便能激勵員工。把過失產生的負面情緒轉化為追求更高質量的正能量。訓練團隊足夠“正能量”以適應甚至熱衷於變化。
時刻關註宏觀視野。
行為保持與公司的能力相一致。
在整個組織中交流這些發展理念。
考慮意見回饋並作出必要的調整。
領導者的目標：評估與調整
與其他級別的人一樣，領導者必須評估公司是否有足夠的效率，並且在必要時對他的“原產品”或“流程”進行調整。也許在盯著宏觀視野時他沒有緊盯住合適的因素，也許他高估了團隊的實際能力，也許他所思考的發展理念存在大量的潛在障礙，也許他沒能很好地就發展理念與別人溝通交流，也許他沒有從最適合的人那里獲得意見回饋，另外，由於團隊內部的相互作用及作用於團隊的環境是經常改變的，因此，為保持團隊的有效性，幾乎總要進行不斷的調整。留出時間對發展理念、宏觀視野、組織能力及交流過程進行適當的評估，是領導者職責的一個關鍵部分。
把所有內容匯集到一起，其管理模型如下：
在必要時調整評估
領導層發展理念
宏觀視野
組織能力
交流搜集並思考意見回饋
作出調整
增強組織能力思想有效的團隊
管理層一線員工
用於加工原產品的流程培訓一線員工
與他人協調協作，以改進系統，提高效率有效的運營
一線員工原產品流程產出
A+B=C
某人被安排負責某物某人對所負責事物的作為通過對原產品進行加工的預期結果
在下一章，我們將闡述管理者或者公司領導者擔負了他們本職工作之外的責任，卻忽視了他們的主要職責時，會產生怎樣的後果。
第三章認清你的角色，才能做對事情
卡爾是一位新上任不久的經理，他覺得自己做了所有該做的事情。但是，有一天，他的老闆朱迪把他拉到一旁，告訴他事情進行得並不好，此時卡爾怔住了。卡爾一直是一個表現最出色的人，但現在，他的老闆朱迪告訴他，“你的業績平平”。朱迪說：“我要你去監督和培訓這些人員，而不是對他們進行微觀管理。”
卡爾心想：我這是微觀管理嗎？我不這樣認為。
卡爾在生產部門工作時，在同事中受到高度的尊敬，因為他對產品的質量有一種本能的直覺。另外，他對加工過程非常熟悉，以至於在質量控制中發現任何問題，卡爾都知道如何解決。
當卡爾被提拔為經理時，老闆朱迪告訴他，今後他的主要職責是完成所需的產品數量，並且告訴他，最終產品的質量，要跟以往一樣好，不能出現任何質量方面的問題。卡爾把這些要求謹記心間，為此，他頻繁地向團隊成員詳細詢問，隨時隨地掌握信息，以便他能提供具體的建議，並糾正任何可能的錯誤。當事情在他看來進展得並不順利時，他就會出現在不同工作站的生產線上作一些詳細的指導。卡爾認為這就是管理，而他的團隊成員認為，這是微觀管理。
本文摘自《團隊正能量》
給你一個團隊，你要怎麼管？你的身邊是不是存在這樣的情況：生產進度緩慢、產品質量糟糕、意外事情頻發、服務態度惡劣、員工流失嚴重、下屬消極怠工……死氣沉沉的團隊無法成就卓越，只有正能量團隊才能夠創造奇迹。本書作者歸納自己二十多年的管理咨詢經驗及最新研究報告，集德魯克、韋爾奇、法約爾等全球頂級管理大師卓越思想，將打造正能量團隊的方法分享出來，你將從中學會激勵員工、激勵團隊達到最佳表現的秘籍：創造出正能量環境以激發團隊內所有人產生卓越績效。不掌控，便能激勵員工。把過失產生的負面情緒轉化為追求更高質量的正能量。訓練團隊足夠“正能量”以適應甚至熱衷於變化。