4倍優勢（2）

　　從蘭開斯特的富蘭克林與馬歇爾學院畢業後，我找到了第一份正式的工作。這份工作留給我的教訓，補充印證了理解客戶基本價值的重要性。當時，時代—生活圖書公司從紐約市遷到了弗吉尼亞的亞歷山大市，於是，我找到了一份編輯工作。隨著時間的推移，我越來越覺得公司可能要出問題。

　　其問題在於企業領導者沒有考慮商業模式的可持續性。在為特定客戶提供信息娛樂廣播資料、非虛構類文學作品並進行促銷方面，公司投入大量資源。但領導層從來不問這樣一個問題：“本企業有何特色？我們在客戶心目中的定位是什麼？如果客戶不再購買第二次世界大戰和老西部方面的系列叢書，我們該怎麼辦？”

　　即使問題顯得越來越緊迫、嚴峻，時代—生活圖書公司的領導層仍然沒有去思考這一問題。零零散散的成功使其能夠苟延殘喘，勉強撑到了2003年。在20世紀八九十年代，隨著有線電視的出現和發展，其市場份額持續下滑。這是因為，有線電視可用頻道的方式滿足消費者對信息娛樂廣播資料的同樣需求。如學習頻道、氣象頻道、食品頻道、歷史頻道和探索頻道等，就能滿足同樣的需求。

　　你能否想象這樣一種情景：時代—生活圖書公司進入電視領域，創建自己的頻道或編制新的頻道節目？當然，在20世紀80年代的早期和中期，憑借其在公衆心目中的品牌價值，時代—生活圖書公司確實有這樣的機會。然而，隨著20世紀80年代的結束和90年代的漸行漸遠，時代—生活圖書公司要成功實現這一轉型，就變得越來越難以想象了。

　　那些非常了解時代—生活圖書公司文化的人也許會說這是絕不可能的，也可能會說公司本身從來都不具備轉型所需的充足資源，即使向其母公司籌集資源，也是勉為其難的。然而，如果我們來比較一下美國國家地理協會的情況，就會發現事實並非如此。根據其主辦的《國家地理》雜志的品牌價值，美國國家地理協會創建了《國家地理頻道》，把品牌從原來的雜志領域延伸到全新的電影片道服務領域。

　　如果墨守現有的商業模式，那麼企業的發展往往就會難以為繼。而如果將品牌理想作為經營活動的指南，那麼就會海闊天空，發展前景將無可限量。這是因為品牌理想能夠強有力地激勵企業為提供更高層次的服務水平而持續創新。在後面，我們將會列舉很多例子來闡述當今最成功的領導者如何引導企業圍繞品牌理想開展創新活動。在研究過程中，我拜訪了許多行業的主導企業的領導者，他們與我分享了經營企業的深刻獨到的見解、原則方法和實踐經驗。

　　除了銷售多卷本的系列叢書，時代—生活圖書公司的領導層從來不問企業存在的理由是什麼。因此，他們從來都沒有用改善客戶生活這樣一種高尚的理想把企業團結凝聚起來。如果時代—生活圖書公司能夠把握這樣一種理想——滿足人們對世界的永無止境的好奇心，在其現有商業模式過時之前，本來是能夠像探索頻道那樣成功轉型到其他媒體領域的（我們在後面將會看到，雖然理想不能享有專利權，但實際上，理想的獨特方法則可以獲取專利權）。即使沒有創建有線電影片道或編制電視節目，時代—生活圖書公司也可以成立網路公司，來吸引不同專業領域的興趣團體，而美國在線就是這麼做的。在這方面，Facebook、辛加（Zynga）、linkedIn和中國的人人網都做得非常出色，它們都對有共同興趣的團體極具吸引力。

本文摘自《增長力》

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　　 吉姆-斯登格所著的《增長力：如何打造世界頂級品牌》一書的靈感來自寶潔公司的一項調查，吉姆-斯登格時任寶潔全球首席營銷官，調查對象就是那些增長速度領先於寶潔的企業。之後，斯登格與全球頂級市場研究咨詢機構——華通明略合作設計了一項更為全面的研究體系，對企業財務績效與其客戶參與度、客戶忠誠度及客戶推薦度之間的關係進行了長達10年的深入分析。斯登格的研究揭示了消費者頭腦中的“黑匣子”。斯登格及其團隊利用神經學研究來考察客戶參與度，並衡量隐藏在潛意識中的態度，以探究頂級企業和其他企業的差別到底在哪里。
　　因此，《增長力：如何打造世界頂級品牌》將有關人類行為和價值觀的永恒真理融入了一個行動框架中，以指導企業發現、構建、傳播、實現並評估其品牌理想及定位。通過斯登格親身經歷的精彩故事，以及對幫寶適、探索通信、傑克丹尼、美捷步等公司的“深潛式”調查，本書將與您分享21世紀商場上的成功心得。