為什麼很多人不能認清自己的核心角色

　　當一家公司僅因某個一線員工表現突出而把他提拔到管理層時，通常是微觀管理出現的時候。公司往往錯誤地認為，幹得不錯的一線員工，必然也會是出色的經理。他們沒有意識到，這是兩個完全不同的角色，具有完全不一樣的職責。

　　使問題複雜化，源於新上任的經理對成功的心理需求。畢竟，獲得晉升的一線員工，通常內心具有對卓越的渴望和追求。但是，如果沒人教他如何在管理者角色上獲得成功，那麼，他們就會自然而然地運用以往的經驗來開展工作，而這些經驗，是他們從過去的工作中帶來的。

　　這里回避了一個問題，就是“一線員工如何知道他們是成功的”，多半可能是因為他們聽到的一句話：“幹得好。”

　　舉例說一下，我們先回到管理模型，並把我們自己安置在一線員工的角色上。在這個角色里，我們的職責是利用“原產品”，通過“流程”將產品做出來，也就是完成好任務。我們知道了“原產品”的細微之處、性能以及局限，我們也熟悉生產系統，且當我們聽到充滿魔力的詞--“幹得好”時，我們知道，做得還不錯。

　　但是聽到“幹得好”並不只是一種自我鼓勵--它與一些更深的動機有關：一些人認為，幹得好，就可以加薪；另一些人希望獲得滿足感，也就是說，知道自己做好了某件事情，超出了他們心頭預期標準時的滿足感；有些人希望別人覺得他們有創造性；也有些人希望知道自己的工作完全符合標準；有些人幹得好，是因為他們希望得到升遷；還有些人幹得好，只是因為他們希望自己被別人認為是專家。

　　以上任何一個理由（或者更多理由），都可以激勵我們實現卓越，出色地幹好工作，讓我們得到自己想要的“資本”，包括我們想要別人對我們說出這個充滿魔力的詞：幹得好。以下是一些例子：

　　如果我們想要加薪，並且我們知道能做什麼，那我們一定會努力去做，這樣，我們就可以聽到“幹得好”的話。因為我們堅信，聽到了足夠多的“幹得好”時，它們就可以轉化為加薪。

　　如果我們做的是創造性的工作，並且希望別人認為我們有創造性，那麼，“幹得好”告訴我們--我們成功實現了我們的目標。

　　如果我們想要得到升遷，我們會學習我們的“原產品”及“流程”，這樣我們就可以制作出更好的成品。因為聽到足夠多的“幹得好”，可以增大獲得升遷的可能性。

　　對於很多人來說，“幹得好”就好比通用的貨幣。我們聽到的次數越多，就說明我們正走在獲取我們想要的東西的正確軌道上，比如加薪、表彰、升遷等。

　　現在，讓我們把自己想象成一個剛剛獲得升遷的一線員工。我們對成功的渴求並沒有降低，並且想讓提拔我們的人相信他們的選擇是正確的。換句話說，我們還想聽到“幹得好”。但是，如果我們沒有意識到我們新的核心職責（培訓我們的團隊成員及調整系統），或者不清楚如何履行職責，那麼，我們會經常出現在生產線上，解決一個又一個的具體問題。畢竟，很多新上任的管理者很看重這個事實，那就是：我們自己在當一線員工時，一定要精通“原產品”以及“流程”，否則，我們的能力不會得到提升。其次，當我們介入解決一個生產問題時，會把證明是有效的技術運用到工作中。這樣做，不僅能給我們一種自我滿足感，而且它更是曾經讓我們聽到“幹得好”的一種保證。

　　如果一個新上任的經理沒有接受過關於如何扮演管理者角色的指導或培訓，他們通常就會傾向於以前讓他們滿意的行為方式。

　　正如我們所指出的，致力於解決具體的生產問題，是一種常見的、用於滿足人類渴望受重視及成就感的方法。這些是微觀管理最常見的例子。

本文摘自《團隊正能量》

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