約翰-佈朗日行20英里徵程（2）

　　史賽克公司的年度部門評審會議包括與董事長共進早餐，那些完成日行20英里徵程的人會與約翰-佈朗坐在同一張桌上就餐，而那些未能達標的人則在其他地方就餐。“他們的早餐非常豐盛，”佈朗說，“但那並不是你想去的地方。”如果你所在的部門連續兩年未達標，那麼佈朗就會親自介入其中，不分晝夜地“說明”你重回正軌。“我們將會就如何解決問題達成一致意見。”一向低調的佈朗表示。你非常清楚你並不是真的需要約翰-佈朗的說明。據《投資者商報》表示：“約翰-佈朗不想聽任何借口。市場不景氣？貨幣匯率侵蝕業績？這都不重要。”就史賽克公司在歐洲所面臨的挑戰而言，貨幣匯率是其中之一。一名分析師在描述這些挑戰時指出：“很難確定‘問題’在多大程度上是由外部原因造成的。但在史賽克公司，這是毫不相幹的。”

　　從約翰-佈朗1977年成為公司首席執行官起一直到1998年（是年，其對比組公司——美國外科醫療公司——不再是上市公司），除1990年的非凡業績外，史賽克在超過90%的時間裡實現了日行20英里徵程的目標。然而，除了這種自我施加的壓力，史賽克公司還有一種同樣重要的自我施加的約束力：絕不走得太遠，絕不在單一年份增長過快。想一想，如果你的直接競爭對手的增速高於你的公司，那種來自華爾街的增速壓力會有多大？據《華爾街手稿》報道，在超過一半的時間裡，史賽克公司的增長速度實際上是不及美國外科醫療公司的，而一些觀察人士也由此批評佈朗缺乏進取心；他們認為，史賽克公司應該在景氣年份加快增長步伐。盡管面臨這種批評，但佈朗有意識地選擇了維持日行20英里徵程的方式。

　　約翰-佈朗知道，要想保持始終如一的業績表現，你需要遵循日行20英里徵程的兩個部分：下限和上限，即可以躍過的下限和不能超越的上限，既要實現雄心，又要自我控制以限制增速。

　　要說與史賽克公司形成鮮明對比的，非大起大落的美國外科醫療公司莫屬。在1989年，美國外科醫療公司實現銷售收入3.45億美元；在1992年，它的銷售收入達到12億美元，在短短3年內增長248%。美國外科醫療公司積極追求增速，下註新的縫線生產線，直指強生公司的愛惜康部門；要知道，後者控制著80%的縫線業務。當時，即便是10%的市場也會使得美國外科醫療公司的銷售增加40%，但該公司的創始人利昂-赫希對於如此小的份額嗤之以鼻，不無嘲諷地表示：“如果我們僅僅獲得10%的縫線市場份額，那我會非常失望，而愛惜康會得意揚揚。”美國外科醫療公司加大了在醫院的庫存，由於數量龐大，以至於《華爾街日報》報道稱：“基於美國外科醫療公司一向積極的市場策略，一名旨在提升存量的銷售員在一家醫院的貯藏室里隐藏了大量庫存，以至於假天花闆都被壓塌了。”此外，基於腹腔鏡檢查儀在膽囊手術中的迅速應用（腹腔鏡檢查是微創手術技術），該公司取得了爆炸式的增長。之後，由於腹腔鏡檢查儀又被應用於其他諸多手術中，該公司的增速進一步加快。

　　但接下來，美國外科醫療公司卻遭遇了一系列重擊。克林頓政府的醫療保健改革導致了一種不確定性，而醫院開始減少採購量。除了膽囊手術外，醫生對新型腹腔鏡檢查儀的熱情遠低於先前的預期。競爭對手強生公司在縫線領域展現出了強大的實力，並重新奪回了該業務的大部分市場份額。此外，強生對美國外科醫療公司核心的腹腔鏡檢查業務也發起了進攻，在短短3年內取得了45%的國內市場份額。結果就是美國外科醫療公司的收入下降。到1997年，其收入仍然維持在1992年的峰值之下。到1998年年底，美國外科醫療公司已不再作為一家獨立公司而存在，它被泰科公司收購。

本文摘自《選擇卓越》

---

　　 《選擇卓越》不同於柯林斯先前的著作，這是因為它的關註重點不僅僅在業績表現上，還在時下領導者所面臨的不穩定的環境類型上。基於超過20人的研究團隊，柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性，亦讓人感到吃驚。比如，最優秀的領導者並不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創造性；他們更恪守紀律，更註重實證驗證，更為焦慮。
　　在一個混亂的、充滿不確定性的世界里，創新本身並不是一張王牌，更重要的是適度創新的能力和將創造性與紀律相結合的能力。