9個星期

　　說句公道話，斯卡利並未打算在9個星期內完全消失；在此期間，他仍然參加董事會會議，會見證券分析師，並出席MacWorld大會等。但這與蓋茨對成功的反應依然形成鮮明對比，因為蓋茨有著深深的擔憂，而且還下發了“夢魇備忘錄”。《今日美國》的同一篇文章援引斯卡利的話說：“團隊已經安排到位，一切都在飛速發展，所以我去釣魚。”

　　次年，也就是1989年，蘋果公司的股本回報率開始下滑，從1988年的近40%跌至1994年的13%（斯卡利此時去職），並在1996年轉為負值。在史蒂夫-喬佈斯於20世紀90年代末重返公司前，蘋果公司一直處於高速下行狀態。我們並不是說休假導致了蘋果公司的衰退，也不是說約翰-斯卡利懶惰（在全身心投入時，他展現出了非常好的工作倫理）；而與之相對的，不管微軟如何成功，蓋茨都表現出了一種具建設性的焦慮。這正是我們進行此一對比的目的。

　　10倍速領導者與不太成功的領導者的區別就在於，無論是在繁榮時期還是在衰退時期，他們都保持著高度警惕。即便是在平靜的、清晰的、積極的環境條件下，10倍速領導者也會時刻考慮發生不利事件的可能性。事實上，他們認為，在某個極其不便的時刻，在某個不可預測的時間點上，環境條件會在毫無徵兆的情況下發生不利變化，這是百分之百可以確定的，而他們最好先作充分的準備。

　　在最近的3次衰退中，西南航空的赫伯-凱勒爾預測到了11個事件；英特爾的安迪-格魯夫總是“在希望中尋找烏雲”；安進的凱文-沙雷爾在辦公室里挂了一幅喬治?a-卡斯特將軍（在小大角戰役中，其部遭遇大潰敗）的肖像畫，以此來提醒自己過分自信將會導致災難；比爾-蓋茨在微軟下發“夢魇備忘錄”。所有這些都表明，10倍速領導者有著一個一貫的模式。通過擁抱各種可能的危險，從而使得自己在克服危險方面佔據有利位置。

　　讓10倍速領導者脫穎而出的並不是焦慮本身，而是基於這種焦慮所採取的有效行動。如果恐懼能夠轉化為充分的準備、坦然處之的態度，以及頭腦清醒的行動，亦即我們所說的“具建設性的焦慮”，那麼這種焦慮行為就會發揮巨大的作用。（我們在這里所講的並不是臨床上的焦慮症；我們所說的焦慮是10倍速領導者所體現出的一種行為，即將過分警惕轉變為充分的準備和具建設性的行動。）蓋茨不會只坐在那里寫“夢魇備忘錄”；他將恐懼轉化為行動，而這種行動就是降低工作場所成本、招募優秀人才、建立現金儲備，以及不斷推出新的軟體產品以保持領先優勢。如同阿蒙森準備了數量龐大的補給品一樣，10倍速領導者也維持著保守的財務狀況，不停地尋找現金以應對各種不可預見的突發事件。如同阿蒙森對未經實證的方法和技術保持著高度警惕一樣，10倍速領導者也會竭力避免有可能把他們引向災難的不必要的風險。如同阿蒙森一樣，10倍速領導者作了慎重的、井然的、系統性的準備，他們也在不斷問“如果出現意外怎麼辦”，而這正是他們在不確定的嚴酷環境中取得成功的原因。

　　具建設性的焦慮並不僅僅是為了規避危險，也並不僅僅為了在生命中尋找最安全和最快樂的路徑；10倍速領導者致力於達成一個偉大的目的，這可能是一個目標、一家公司、一種可以改變世界的雄心壯志或一種可以在極端環境中發揮效用的欲望。事實上，作為一種生命方法，他們所擔心的並不是如何保護他們所擁有的，而是如何創造和建立真正卓越的、超越他們自身的事物，而這就涉及到10倍速領導者三個核心行為背後的驅動力。

本文摘自《選擇卓越》

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　　 《選擇卓越》不同於柯林斯先前的著作，這是因為它的關註重點不僅僅在業績表現上，還在時下領導者所面臨的不穩定的環境類型上。基於超過20人的研究團隊，柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性，亦讓人感到吃驚。比如，最優秀的領導者並不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創造性；他們更恪守紀律，更註重實證驗證，更為焦慮。
　　在一個混亂的、充滿不確定性的世界里，創新本身並不是一張王牌，更重要的是適度創新的能力和將創造性與紀律相結合的能力。