不同的行為，而非不同的環境

　　阿蒙森和斯科特之所以會取得截然不同的結果，原因並不在於他們面臨的是截然不同的環境。在阿蒙森和斯科特各自出徵後的前34天里，他們所遇到的好天氣的比率是一樣的，都是56%。在同一年里，面對相同的目標和相同的環境，一個取得了成功，一個走向了失敗，那麼導致這種情況的原因肯定不是環境。之所以會出現這種不同的結果，主要是因為他們所展現的截然不同的行為。

　　在我們的研究中，領導者也是如此。同阿蒙森和斯科特一樣，我們所選擇的案例公司的領導者在相同時間應對相同環境的能力也是很脆弱的。然而，有的領導者卻成了“10倍速領導者”，而與之相對的領導者卻不然。“10倍速領導者”是我們的一個術語，用來表示那些打造10倍速公司的人。在我們的研究中，我們發現10倍速領導者身上有一些共同的行為特徵，而正是這些特徵將他們同對比組公司的領導者區分開來。

　　在本章中，我們將會介紹這些特徵，而在之後的章節中，我們將會闡述10倍速領導者是如何引領和打造這些成功公司的。

　　首先讓我們看一下10倍速領導者相對於對比組公司領導者並不具有

　　明顯優勢的特徵：

　　他們並非更有創造性。

　　他們並非更有遠見。

　　他們並非更有魅力。

　　他們並非更有雄心。

　　他們並非更有運氣。

　　他們並非更有冒險精神。

　　他們並非更有英雄情結。

　　他們並非更傾向於大刀闊斧的、大膽的舉措。

　　需要指出的是，我們並不是說10倍速領導者缺乏強大的創造力、宏大的雄心或大刀闊斧進行改革的勇氣。所有這些特徵在他們身上都有所體現，但在不太成功的對比組公司的領導者身上也都有所體現。

　　那麼，是什麼讓10倍速領導者脫穎而出的呢？首先，10倍速領導者擁抱的是一種控制與非控制相統一的理念。

　　一方面，10倍速領導者知道他們長期面臨無法控制的不確定性，他們知道他們無法準確預測其週圍世界的重大事件。另一方面，10倍速領導者認為他們所不能控制的力量或隨機事件並不會決定他們的結果；在他們看來，他們的命運完全掌握在自己的手中。

　　其次，10倍速領導者通過一個核心行為三聯體將這一理念引入到生活中：嚴明的紀律、基於實證主義的創造性和具建設性的焦慮（參見圖2.1）。我們在本章後面部分介紹的這些行為特徵與他們在混亂的、不確定的環境中取得10倍速結果是息息相關的。嚴明的紀律確保10倍速公司在正常軌道上運轉，基於實證主義的創造性確保它們充滿生機和活力，具建設性的焦慮確保它們繼續生存下去，而第五級雄心則提供了啟迪性的動力。

本文摘自《選擇卓越》

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　　 《選擇卓越》不同於柯林斯先前的著作，這是因為它的關註重點不僅僅在業績表現上，還在時下領導者所面臨的不穩定的環境類型上。基於超過20人的研究團隊，柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性，亦讓人感到吃驚。比如，最優秀的領導者並不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創造性；他們更恪守紀律，更註重實證驗證，更為焦慮。
　　在一個混亂的、充滿不確定性的世界里，創新本身並不是一張王牌，更重要的是適度創新的能力和將創造性與紀律相結合的能力。