大刀闊斧信貸改革

　　“當年抗美援朝是敵人打到鴨綠江邊，我們被迫應戰，依靠我們的政治優勢和軍事指揮優勢，在裝備處於劣勢的情況下打了軍事上的勝仗。現在，外國金融機構要進入中國市場，靠的是自己的經濟和技術優勢。為了能與外國金融機構同台競爭，就需要向對手學習，把他們的長處學過來，並與我們的優勢結合起來，形成超過對手的力量。”

　　信貸風險控制是銀行改革的核心內容。從1998年開始，開行先後進行了三次信貸改革。

　　第一次信貸體制改革，主要是控制貸款增量風險。我們建立了面向市場、自主經營的運行機制，在資金來源上實行市場化發債和派購相結合的方式，在貸款專案上打破“計委挖坑，開行種樹”的框框，實現資金來源與專案渠道的多元化。我們提出了“寬入口、快通道，抓住好客戶，擋住差專案”的要求，建立擇優淘汰的篩選機制和受理機制。1998年，開行主動選擇的專案有437個，占全行受理專案總數的30%，為從源頭上防範風險開了一個好頭。

　　1999年，我們實施了第二次信貸體制改革，千方百計化解存量不良貸款。那一年，為解決歷史遺留問題，促進金融業健康發展，我國先後成立了信達、東方、長城、華融4家國有資產管理公司，負責收購、管理、處置建行、中行、農行、工行和開行所剥離的不良資產。借著那次機會，開行第一次也是迄今唯一一次剥離不良貸款。隨著信達資產管理公司收購開行1000億元不良資產，開行的不良資產率從33%大幅度下降到16%。盡管如此，開行在化解不良貸款方面，仍然不敢有絲毫懈怠。

　　當年，開行在貸款審查和決策之間增設3個局：市場與產業分析局、財務分析局和貸款審查局（後更名為評審管理局），在評審局對專案提出貸款審查報告後，新設的這三個局分別對專案的市場前景、還款能力和評審的合規性再次進行審查。我們把這三個局叫做“防火牆”，這是根據波士頓咨詢公司的建議，進行貸款流程再造的一個結果。

　　“防火牆”體制的效果很快顯現。實施第一年，開行共評審專案308個，通過“防火牆”審查，對近200個專案提出了完善貸款條件或謝絕貸款意見。其中，說明32個電力專案規範了借款法人，占當年電力專案的2/3強。

　　有這麼一個典型案例，可以體現“防火牆”的作用。2000年，銀廣夏（銀川）實業股份有限公司向開行申請貸款3億元。當時，這家明星上市公司利潤連續3年實現100%以上的增長，當年實現利潤4.17億元，是資本市場炙手可熱的宠兒。開行評審部門建議承諾貸款後，“防火牆”對其財務狀況進行了全面客觀的分析，發現該公司存在不容忽視的財務風險。隨後，開行決定不予承諾貸款，在銀廣夏財務欺詐案暴露之前有效防範了風險，避免了3億元的貸款損失。

　　2000年，開行進行第三次信貸體制改革。這次信貸改革的目的是在評審體制、內部管理、市場業績等各方面與國際接軌。這年11月，我提出開行與國際接軌的“八項標準”，要求全行向國際一流銀行大踏步邁進，這也是為第二年即將“入世”作準備。這“八項標準”是：在國內外保持準主權級的信用等級；按照國際通用會計準則，準確公開地反映財務狀況；在信貸市場和資本市場達到相當規模；盈利能力達到國外先進政策性金融機構的水平，向世界先進商業銀行水平靠近；資本充足率不低於8%，並建立起資本金補償機制；不良貸款率低於3%，同時能夠運用市場手段有效處理和化解不良資產；銀行功能健全，市場手段完備，能夠運用市場手段為政策性業務服務；具有很高的綜合管理能力。一年後，我進一步提出，開行要在經營業績、業務發展、管理水平、員工隊伍、保障體系等5個方面達到國際一流水平。

　　事實上，從信貸改革第一天起，行內外就有不同聲音。比如，當時有人認為開行沒有必要與國際接軌，覺得開行作為紮根中國的政策性銀行，跟西方金融巨頭“井水不犯河水”，沒有可比性。我對他們說，加入世貿組織將給我們帶來激烈的國際競爭，這是在新的歷史條件下展開的一場新的較量。當年抗美援朝是敵人打到鴨綠江邊，我們被迫應戰，依靠我們的政治優勢和軍事指揮優勢，在裝備處於劣勢的情況下打了軍事上的勝仗。現在，外國金融機構要進入中國市場，靠的是自己的經濟和技術優勢。為了能與外國金融機構同台競爭，就需要向對手學習，把他們的長處學過來，並與我們的優勢結合起來，形成超過對手的力量。

　　2001年底，為更好地與國際接軌，我提出在貸款評審過程中“信用評級要先行”。隨後，開行建立了客戶信用評級和債項風險評審並重的二元評審體系。這種機制為開行貸款決策增添了一雙快速識別優質客戶的“慧眼”，也使客戶體驗到了信用的價值，增強了信用建設意識。

　　2002年，為進一步深化評審體制改革，開行實行電子路演獨立委員審議制度。這種把資本市場的原理“嫁接”?信貸領域的做法，在我國銀行業屬於首創。長期以來，我國大多數銀行的貸款決定權掌握在少數人手中。個別人決定大額資源的使用，很容易出現問題。於是，我們拿貸款評審機制“開刀”，把領導決定改為行內外專家投票決定。我們從總行和各分行挑選了100多名專家，作為貸款委員會獨立委員，並從社會上邀請法律、行業技術、財務方面的專家參與專案評審，分別提出獨立意見，通過路演方式進行審議。每筆貸款的決策過程，都要經過類似上市公司上市前的審查程序。這些獨立委員和專家分成4個小組，每半年選取一組，每組人員由電腦隨機產生，他們之間難以事先聯絡。他們審查之後，再到總行貸委會審查，經過這一道道關卡，最後送到我這里。

　　也就是說，在貸款上，我沒有審批權，只有否決權。大家投票的結果我能否定，但不能撇開大家投票的結果說你們必須做某一個專案。這種集體投票制度，體現了民主融資對權力的約束。當時，我們否決過國家計委推薦的專案，也否決過各級政府推薦的專案。

　　正是這種內部機制創新，加速了貸款決策的科學化、民主化和社會化，使過去的“人情貸款”和其他潛在不良貸款得以杜絕。漸漸地，信貸集體審批制和融資民主制在開行建立起來，開行的市場業績也一天天好了起來。

本文摘自《政府與市場之間》

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　　 《政府與市場之間》以金融學家、國家開放銀行董事長陳元的自述為主，全面記錄陳元及國家開發銀行創造性地運用開發性金融理論，為民生、國家發展解決問題的實踐實錄。首次披露衆多重大投資決策出台的過程，尤其是對彼時國內政策和國際局勢的金融解讀，角度獨特，極具價值。所有事件串聯起來就是中國近十幾年金融發展和社會經濟發展的縮影，一本書讀懂中國特色的“政府與市場”。本書從十個方面論述了開發性金融的實踐探索，每個篇章都有決策紀實、理論與訪談三部分構成，全景解讀開發性金融的實踐過程，讓讀者重返金融現場。