這個故事與“紀律”有什麼關係呢？
從根本上講，紀律是行動的一致性——價值的一致性、長期目標的一致性、績效標準的一致性、方法的一致性、跨時間的一致性。紀律不同於管轄，不同於衡量，不同於等級服從或堅持官僚規則。真正的紀律需要獨立的思想，要抵制壓力，且不可因為壓力而放棄價值、績效標準和長期抱負。對於10倍速領導者來說，紀律的唯一合法形式就是自律；不管多麼困難，你都要有一種不達目的絕不罷休的心態，要拼盡全力創造卓越的結果。
就個人追求而言，10倍速領導者是殘酷無情的、狂熱偏執的，甚或是頑固不化的。他們不會對事件作出過度反應，不會屈從於大衆，也不會急於追求誘人但卻毫不相關的時機。他們有一種不屈不撓的堅韌精神，一方面不會背離他們自己的標準，另一方面又不會做得過頭。就如何更好地描述10倍速領導者所體現出的這種紀律，我們的研究團隊在進行讨論時產生了不同意見。大多數企業的首席執行官都具有某種程度的紀律性，但10倍速領導者所體現出來的是一種截然不同的紀律性。我們的結論是，10倍速領導者不僅僅是遵守紀律，他們是嚴明地遵守紀律。劉易斯決定發佈月度財務報告的決定同阿蒙森騎自行車從挪威到西班牙和生吃海豚肉是極為相似的。他們的行為根本就不符合常態。
西南航空公司的赫伯-凱勒爾堅定地認為，要維持一種士氣高昂、充滿樂趣且敢於打破舊習的文化，因為這樣才能夠留住有著反叛的“武士精神”且充滿激情的雇員。凱勒爾非常清楚這樣一個事實：如果人們能夠在工作中找到樂趣，能夠熱愛他們的公司，那麼他們自然而然地就會提供一流的客戶服務。西南航空公司最初只是得克薩斯州一家僅擁有少量客機的小型通勤航空公司，而如今，它已成為美國主要的航空客運公司。這種轉變使得這種文化的維持更為困難，但也更為重要。所以，凱勒爾成為了踐行這種文化的狂熱典範。
“我敢打賭，”凱勒爾在接受《60分鐘》欄目採訪時說，“在美國，我是唯一一個會在淩晨2點戴著花帽、圍著長圍巾、穿著紫色衣服前往維修機庫的航空公司總裁。”在為一期《得克薩斯月刊》雜志拍攝封面時，他穿了一身白色的套裝，並將拉鏈拉開，袒胸露懷；封面上的他像貓王一樣正在跳舞，而配圖文字則是“赫伯瘋了”。在與史蒂文斯航空公司產生行業標語所有權糾紛時，他和該公司首席執行官解決糾紛的地點並不是在法庭，而是在一個有數百名雇員觀看的競技場，他所選擇的解決問題的方式是掰手腕。對於凱勒爾的各種怪癖，我們的研究團隊略微更改了亨特?S-湯普森的一句名言：在事情變得怪異時，怪異的人就會成為首席執行官。
但將興趣僅僅集中在凱勒爾的這種怪異行為上就會錯失重點。他並不是純粹為了搞怪；他的這種怪異行為具有一致性，而目的是為了給文化註入一種活力，這就像一個優秀的演員在舞台上完美表演一樣。此外，他還是一個不折不扣的偏執狂，一心致力於將西南航空公司打造成為一家精神高昂的、最好的低成本航空公司，並決意贏得與競爭對手的每一次戰鬥和每一場戰爭。“在空餘時間，我也工作。”凱勒爾在1987年時解釋說，“我一個星期工作7天，通常都工作到晚上八九點鐘。”而在睡覺前，他還會通過閱讀來充實自己；他家中的書數以千計。凱勒爾就像穆罕默德-阿里一樣，有異常強大的內心，但也有一個異常誇張的外表。你或許會和凱勒爾一起大笑，就像是看阿里的新聞發佈會一樣，但如果你膽敢在擂台上和他對擂，那麼你只會發現一個仰面朝天的自己。在對西南航空公司雇員的一次講話中，凱勒爾展現出了他的這種競爭的殘暴性。他說：“如果有人說要當面掌掴我們，那麼就要把他們打倒，猛踢他們，把他們踢到溝里，讓他們永不翻身，我們要跨過他們的身體繼續前進。”
同我們所研究的每一位10倍速領導者一樣，凱勒爾和劉易斯也都不是墨守成規者。他們有著自己的價值觀、目的、長期目標和嚴格的績效標準；而為堅持這一切，他們有著嚴明的紀律。如果這需要他們偏離正常的行為軌道，那他們也在所不惜。他們不會讓外來壓力甚或社會規範改變自己的堅持。在一個不確定的、極端惡劣的環境中，追隨大衆的瘋狂是走向毀滅的最佳方式之一。
為什麼他們會有這樣一種思想上的獨立性？這並不是因為他們天生就比其他人更大膽，也並不是因為他們比其他人更傲慢或更具反叛精神，而是因為他們更講求實證精神，而這就是10倍速領導者三個核心行為中第二個核心行為。
《選擇卓越》不同於柯林斯先前的著作，這是因為它的關註重點不僅僅在業績表現上，還在時下領導者所面臨的不穩定的環境類型上。基於超過20人的研究團隊，柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性，亦讓人感到吃驚。比如，最優秀的領導者並不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創造性；他們更恪守紀律，更註重實證驗證，更為焦慮。
在一個混亂的、充滿不確定性的世界里，創新本身並不是一張王牌，更重要的是適度創新的能力和將創造性與紀律相結合的能力。
就個人追求而言，10倍速領導者是殘酷無情的、狂熱偏執的，甚或是頑固不化的。他們不會對事件作出過度反應，不會屈從於大衆，也不會急於追求誘人但卻毫不相關的時機。他們有一種不屈不撓的堅韌精神，一方面不會背離他們自己的標準，另一方面又不會做得過頭。就如何更好地描述10倍速領導者所體現出的這種紀律，我們的研究團隊在進行讨論時產生了不同意見。大多數企業的首席執行官都具有某種程度的紀律性，但10倍速領導者所體現出來的是一種截然不同的紀律性。我們的結論是，10倍速領導者不僅僅是遵守紀律，他們是嚴明地遵守紀律。劉易斯決定發佈月度財務報告的決定同阿蒙森騎自行車從挪威到西班牙和生吃海豚肉是極為相似的。他們的行為根本就不符合常態。
西南航空公司的赫伯-凱勒爾堅定地認為，要維持一種士氣高昂、充滿樂趣且敢於打破舊習的文化，因為這樣才能夠留住有著反叛的“武士精神”且充滿激情的雇員。凱勒爾非常清楚這樣一個事實：如果人們能夠在工作中找到樂趣，能夠熱愛他們的公司，那麼他們自然而然地就會提供一流的客戶服務。西南航空公司最初只是得克薩斯州一家僅擁有少量客機的小型通勤航空公司，而如今，它已成為美國主要的航空客運公司。這種轉變使得這種文化的維持更為困難，但也更為重要。所以，凱勒爾成為了踐行這種文化的狂熱典範。
“我敢打賭，”凱勒爾在接受《60分鐘》欄目採訪時說，“在美國，我是唯一一個會在淩晨2點戴著花帽、圍著長圍巾、穿著紫色衣服前往維修機庫的航空公司總裁。”在為一期《得克薩斯月刊》雜志拍攝封面時，他穿了一身白色的套裝，並將拉鏈拉開，袒胸露懷；封面上的他像貓王一樣正在跳舞，而配圖文字則是“赫伯瘋了”。在與史蒂文斯航空公司產生行業標語所有權糾紛時，他和該公司首席執行官解決糾紛的地點並不是在法庭，而是在一個有數百名雇員觀看的競技場，他所選擇的解決問題的方式是掰手腕。對於凱勒爾的各種怪癖，我們的研究團隊略微更改了亨特?S-湯普森的一句名言：在事情變得怪異時，怪異的人就會成為首席執行官。
但將興趣僅僅集中在凱勒爾的這種怪異行為上就會錯失重點。他並不是純粹為了搞怪；他的這種怪異行為具有一致性，而目的是為了給文化註入一種活力，這就像一個優秀的演員在舞台上完美表演一樣。此外，他還是一個不折不扣的偏執狂，一心致力於將西南航空公司打造成為一家精神高昂的、最好的低成本航空公司，並決意贏得與競爭對手的每一次戰鬥和每一場戰爭。“在空餘時間，我也工作。”凱勒爾在1987年時解釋說，“我一個星期工作7天，通常都工作到晚上八九點鐘。”而在睡覺前，他還會通過閱讀來充實自己；他家中的書數以千計。凱勒爾就像穆罕默德-阿里一樣，有異常強大的內心，但也有一個異常誇張的外表。你或許會和凱勒爾一起大笑，就像是看阿里的新聞發佈會一樣，但如果你膽敢在擂台上和他對擂，那麼你只會發現一個仰面朝天的自己。在對西南航空公司雇員的一次講話中，凱勒爾展現出了他的這種競爭的殘暴性。他說：“如果有人說要當面掌掴我們，那麼就要把他們打倒，猛踢他們，把他們踢到溝里，讓他們永不翻身，我們要跨過他們的身體繼續前進。”
同我們所研究的每一位10倍速領導者一樣，凱勒爾和劉易斯也都不是墨守成規者。他們有著自己的價值觀、目的、長期目標和嚴格的績效標準；而為堅持這一切，他們有著嚴明的紀律。如果這需要他們偏離正常的行為軌道，那他們也在所不惜。他們不會讓外來壓力甚或社會規範改變自己的堅持。在一個不確定的、極端惡劣的環境中，追隨大衆的瘋狂是走向毀滅的最佳方式之一。
為什麼他們會有這樣一種思想上的獨立性？這並不是因為他們天生就比其他人更大膽，也並不是因為他們比其他人更傲慢或更具反叛精神，而是因為他們更講求實證精神，而這就是10倍速領導者三個核心行為中第二個核心行為。
本文摘自《選擇卓越》
《選擇卓越》不同於柯林斯先前的著作，這是因為它的關註重點不僅僅在業績表現上，還在時下領導者所面臨的不穩定的環境類型上。基於超過20人的研究團隊，柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性，亦讓人感到吃驚。比如，最優秀的領導者並不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創造性；他們更恪守紀律，更註重實證驗證，更為焦慮。在一個混亂的、充滿不確定性的世界里，創新本身並不是一張王牌，更重要的是適度創新的能力和將創造性與紀律相結合的能力。