如何成為10倍速領導者

　　我們在想，10倍速領導者的成長過程是否會存在相似之處，而或許正是因為這種相似之處，才使得他們在不確定的環境中取得極大的成功。比如說，史賽克公司的約翰-佈朗是在田納西州的鄉村長大的，早年一家人一直在為解決溫飽而努力。“這種樸實的背景使得你把關註的重點放在最基本的問題上。”他後來回憶說，“我知道這種底層社會的生活，所以我不會為各種名利所累。”佈朗是在田納西州的貧困鄉村長大的，後來成為化學工程師，再後來成為成功的首席執行官。或許正是這種經歷讓他具備了一種阿蒙森式的、可克服各種困難的自律。

　　但並非所有的10倍速領導者都是在艱苦環境中長大的。赫伯-凱勒爾成長在一個殷實的中產階級家庭，他的父親是以穩健見長的金寶湯公司的經理。凱勒爾在衛斯理大學攻讀哲學和文學，並任學生會主席，後就讀紐約大學法學院，是一名法律評論員，後任新澤西州最高法院書記員。彼得-劉易斯成長在俄亥俄州克利夫蘭一個富有的家庭，就讀普林斯頓大學，後接管家族企業。

　　此外，我們發現部分對比組公司的領導者也有著艱難的成長經歷。是的，約翰-佈朗出生在社會最底層，而與之相對的領導者、美國外科醫療公司的利昂-赫希,也同樣出身貧寒家庭。高中畢業後，他先是管理一家即將倒閉的幹洗設備企業，後來才創建美國外科醫療公司。超微半導體公司的傑里-桑德斯成長在芝加哥一個黑幫橫行的社區。在一次足球賽結束後的派對上，他遭遇了一個意外事件。桑德斯說明一個與黑幫頭子發生街頭鬥毆的朋友。這個朋友最終脫身，而桑德斯則陷入了混戰。黑幫成員對桑德斯發起群毆，導致他的鼻骨、颌骨和顱骨骨折，而身上也有多處被啤酒罐開瓶器刺傷。最終，他被扔進了一個垃圾桶里。由於失血過多，醫院甚至請來了牧師為他做臨終禱告。

　　簡而言之，就成長背景來說，我們沒有發現10倍速領導者相對於對比組公司領導者的一致模式。10倍速領導者或成長於貧困家庭，或成長於富裕家庭，或成長於一般家庭。此外，我們也未發現他們最初就是10倍速領導者，有的10倍速領導者經過了長期的時間才最終發展、形成了他們的領導力。赫伯-凱勒爾在其職業生涯早期曾作出過一些非常糟糕的決定，比如說收購Museair航空公司。彼得-劉易斯在這30年里走的是一條巨大的成長弧線，而且也做出過一些代價高昂的錯誤決策。安進公司的創始人喬治-拉斯曼最初並未展現出10倍速領導者的天賦。由於被醫學院拒絕，他最終選擇了B計劃——化學。他在3M公司工作了21年，“雖然業績突出，但卻從未被視為明星雇員”（據《商業週刊》）。後來他又加入了利頓工業公司。在利頓，他為公司混亂的並購文化所困擾，並在後來回憶說：“我在被解雇之前率先離開了那里。”

　　在將10倍速領導者的核心行為告知我們的學生、前研究團隊成員和評判性讀者之後，我們收到了一系列的問題：“10倍速領導者的核心行為是可以學習的嗎？”“每個人都可以成為10倍速領導者嗎？”“成為一個3X領導者而非10倍速領導者是否也可以？”“是否只有成為10倍速領導者才能在混亂的世界中生存下來？”“10倍速領導者快樂嗎？”。我們了解這些問題，但我們的研究方法並不適合回答這些問題。

　　這也就是說，我們認為你並不需要這些問題的答案。在接下來的章節中，我們會對10倍速領導者的這三個核心行為進行闡述，為你提供這些卓越領導者在打造他們的公司時所採用的實用方法。如果你的企業能夠完全踐行這些理念和實踐，那麼它就很有可能會成為一家由10倍速領導者所領導的公司。我們的指引是非常簡單的：學習和運用10倍速領導者的實踐經驗，打造真正卓越的組織，交付一流的業績，制造卓爾不群的影響力，並實現長久發展。這個世界上有很多成功的人士，但能夠產生10倍速影響力、創造真正卓越公司的卻屈指可數。

本文摘自《選擇卓越》

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　　 《選擇卓越》不同於柯林斯先前的著作，這是因為它的關註重點不僅僅在業績表現上，還在時下領導者所面臨的不穩定的環境類型上。基於超過20人的研究團隊，柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性，亦讓人感到吃驚。比如，最優秀的領導者並不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創造性；他們更恪守紀律，更註重實證驗證，更為焦慮。
　　在一個混亂的、充滿不確定性的世界里，創新本身並不是一張王牌，更重要的是適度創新的能力和將創造性與紀律相結合的能力。