好的日行20英里徵程靠什麼(1)

2013-10-08 14:56:39

  在20世紀70年代初期,彼得-劉易斯制定了一個嚴格的績效標準:前進保險公司的增長必須以保持卓越的客戶服務和實現平均為96%的盈利性“綜合賠付率”為前提。96%的綜合賠付率意味著什麼呢?如果你銷售出了100美元的保險,那麼你所需要支付的損失及經費不應超過96美元。綜合賠付率抓住了保險業的核心挑戰所在,把保費維持在可以支付損失、服務客戶和賺取利潤的水平上。如果一家公司通過降低保費來促進增長,那麼它的綜合賠付率就會惡化。如果出現風險誤判或索賠服務管理失當,那麼綜合賠付率就會受到損害。如果綜合賠付率超過100%,那麼公司的保險業務就會出現虧損。

  前進保險公司的“綜合賠付率”標準與約翰-佈朗的20%定律頗為相似,都是實現年度目標的嚴格標準。前進保險公司的立場:如果競爭者以無法盈利的低費率搶占市場份額,那很好,就讓它們去做吧!我們不會跟進,我們不會做這種愚蠢的自我毀滅行為。無論競爭者有何種表現,無論自己面臨多麼有利可圖的增長時機,前進保險公司都堅定地致力於有盈利的綜合賠付率;在任何情況下都是如此。劉易斯在1972年表示:“不要找任何借口。監管問題、競爭困難、自然災難,所有這些都不能成為理由。”在1972年到2002年的30年間,前進保險公司有27年實現了有盈利的綜合賠付率,而平均起來也好於其96%的目標。

  現在,依據好的日行20英里徵程的要素中的標準,我們對比一下前進保險公司的綜合賠付率紀律。

  績效標記:有

  自我施加的約束:有

  是否適用於企業:是

  在很大程度上取決於自己的控制:是

  合適的期限:是

  由企業設計並自我施加:是

  目標的實現在於保持高度的一致性:是

  日行20英里徵程是一個實用的、強有力的戰略機制。約翰-佈朗打造了整個史賽克系統——從快速的產品開發週期到“通氣管獎”,再到實現“定律”(20%的收益增長率)。彼得-劉易斯設計了他的整個系統,以便於實現96%的綜合賠付率。“這聽起來很簡單,但做起來非常難。”劉易斯的繼任者格倫?M-倫維克說,“你可以把它想象成一個食譜。如果使用的任何一種配料過多,那麼你就無法獲得你想要的結果。即便弄混了一種配料,那也將是一場災難,更何況你使用了4倍的量……96%的綜合賠付率意味著我們的每一個業務部門都必須遵守。它意味著我們必須保持一貫的增長速度……而不是今年快速增長了,下一年就可以放緩速度了。”

  你需要百分之百地完成你的日行20英里徵程目標嗎?10倍速公司並沒有完美的記錄,而只是有著近乎完美的記錄,但它們絕不認為錯失目標是“可以接受的”。即便只是錯失了一個目標,它們也會想方設法讓自己回到正軌。這里沒有任何借口,我們所犯的錯誤只能靠我們自己來糾正。

本文摘自《選擇卓越》


   《選擇卓越》不同於柯林斯先前的著作,這是因為它的關註重點不僅僅在業績表現上,還在時下領導者所面臨的不穩定的環境類型上。基於超過20人的研究團隊,柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性,亦讓人感到吃驚。比如,最優秀的領導者並不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創造性;他們更恪守紀律,更註重實證驗證,更為焦慮。
  在一個混亂的、充滿不確定性的世界里,創新本身並不是一張王牌,更重要的是適度創新的能力和將創造性與紀律相結合的能力。

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