本書理念：LRN的哲學實踐

　　我是怎樣的一個人呢？我是LRN公司的創始人和CEO，我的公司致力於說明全球大大小小的企業通過正確的方式獲得成功。我在SAT考試中考過0分，然後我又再考了一次，分數增加到0。我有閱讀障礙，並隨著年齡的增長與之不懈鬥爭。我以我的某種方式進入了加州大學洛杉矶分校，是很遲才被接收的，當時其他學校都已經招滿學員；我選擇進修補強英語（remedialEnglish）和哲學。

　　我深深地愛上了哲學這門學科，它教我們利用觀察和邏輯思維來重新思考我們所處的世界。我對倫理學情有獨鐘，它回答了生命中最為深層次的問題，像幸福的本源、好與壞的區別以及如何構建一個公平的社會。哲學說明我克服了閱讀障礙，它教會我對某個特定觀點進行仔細思考，而不像其他學科那樣，通過冗長的閱讀書目來加以訓練。結果便是，我的弱點變成了我的強項。

　　哲學對我的事業也起到了關鍵作用。在很多年前，我們就已經把哲學應用在紛繁複雜的商業世界中。我們告訴許多企業領導者如何在公司里激勵良好的行為，我們告訴數百萬的員工如何做正確的事情。所以我的工作只是哲學的一個延伸，我喜歡將我自己當作是穿著西裝的哲學家。

　　下面就讓我告訴你LRN是如何創立的。學過哲學後，我到法律院校學習，畢業後進入一間私人法律事務所工作。通過對法律著作的苦讀，我發現自己關註的每一個課題都已經有人鑽研過，顯然，在法律知識方面，總有人比我懂得多。

　　後來，我覺得用不高的價格向衆多商業人士提供法律知識培訓是個不錯的機會。於是我建立了一個網站，以更為有效和大衆化的方式來傳遞專業的法律知識。事業蒸蒸日上，我們說明一些大型企業處理法律問題並應付他們面臨的風險。

　　然而，我很快意識到，我們對客戶的核心作用只是當其遇到法律問題時，我們便去“滅火”。我開始想，我們是否可以建立一個“防火”公司，從而為企業提供更好的服務，簡而言之，就是說明他們建立新的行為方式，從源頭上避免法律問題的發生。於是我們的公司業務變成了：說明其他公司的不同階層建立可持續的公司文化，上到公司高層下到普通員工。

　　公司運營之初，我感覺自己像是在給從未曾有過病患意識的人兜售維生素。但隨之發生的一系列公司醜聞立即讓我們的服務成了全球議論的焦點。為了向畢業生們說明方式對於社會實踐的重要性，加州大學洛杉矶分校邀請我為他們作開學演講；聯邦判決委員會在修訂《聯

　　邦判決指導方針》時，也要求我提供顧問意見；我的辦公電話開始響個不停，電子郵箱里也塞滿了來自其他企業的郵件。他們開始意識到，一種“流感”正在蔓延，自己隨時可能被感染。於是，我開始頻繁地上電視，到全國各地出差，跟世界範圍內一些大型的、歷史悠久的公司管理層和員工舉行會談。在此期間，LRN的規模整整擴大了倍。

　　一時之間，“原則性”（principled）風行一時，但是我把這看作一把雙刃劍。當然，更多的人按原則來辦事，即使他的動機並不單纯（為了避免檢舉、減少債務、建立好的公共關係），也是一件好事。

　　然而，我發現人們對於為什麼要按原則辦事，為什麼要花這麼多精力和資源來探讨與其目標和利益相關的方式，缺乏更深的理解。基於此，LRN不斷地調整和擴展自身的觀點內涵，以說明全球不同類型和規模的企業通過有原則的行為和在競爭中的“行為超越”來獲得成功

　　在行為上超越競爭對手的一個重要的方法是“更綠一籌”（outgreen）。這個認知促使LRN在大蕭條中收購了綠色戰略公司GreenOrder，那時大部分的企業遭遇滑鐵盧，更不要說尋求增長。GreenOrder是一個規模雖小卻極其成功的顧問公司，它說明通用電氣這樣的大公司建立創新型的、環境友好型的可持續商業發展道路和產品。像LRN一樣，GreenOrder的團隊也明白可持續性比改變燈泡或者燃料來源更為重要，它需要的是改變心態和公司文化，是致力於創建持久價值的領導力和行為類型，而不是追求短期的成功。風力渦輪機、太陽能電池闆或綠色建築，這些東西本身都沒有我們為什麼需要這些東西的理由重要：只有如此，我們的公司、我們的世界才會變得更好。

　　如今的LRN已經全球運營，在紐約、洛杉矶、倫敦、孟買以及許多其他城市都設有辦事處。我們的服務對象是000多萬名員工，他們分佈在00多個國家的上千家企業中，說明他們用可持續的價值觀來塑造公司文化。

　　書中所講述的大部分概念和策略都在LRN公司檢驗實行過，這也是我們將自己的公司看作是“實驗室”的原因。我們立志於改變探索世界的方式。現在，我們依靠自己的領導框架來指引決策、相互交流，用團隊協作激發出共同的積極性，並輔以選舉委員會提供必要的管理。我們努力按既定的行為哲學做事，並將這一哲學擴展到其他人身上，從而激發相?信任。

　　舉個例子，我們希望我們的員工能夠誠實地列出所有花費，但代替嚴格監管的是，我們的報銷不需要批準。我們會隨機地看看報銷單，並追查數額較大的款項，只是為了在訂飛機票時制定更為精明的策略；同樣的，我們的假期規定是“只要你考慮到了同事的需求，你就可以在任何時候休假”。沒有人會向所謂的老闆匯報。在LRN，唯一的老闆是我們的使命。

　　作為一名倫理學家，我非常精通邏輯辯論的藝術。但是，除了讨論方式的哲學案例，我覺得也應該讨論自己的公司和我的客戶在實施方式時的經驗，我強烈地想要去檢驗自己的論點，尋找數據將這些理論量化。於是，我們在全球範圍內作了一系列關於企業倫理、企業文化和領導力的調查。

　　關於這些研究的更多內容，我將在書中提到。調查結果表明，以“價值”為企業文化基础的公司，比其他公司更容易接受新思想，更具創新性，有更好的財務狀況和客戶體驗，其招聘成功率更高，員工流失率更低，員工失誤和投訴更少。所有這些都為長期的可持續性成功打下了堅實的基础。

本文摘自《未來領導者》

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　　 IBM曾經就像一支紀律嚴明的軍隊，員工只有絕對的服從與執行，此種商業模式能否依舊畅通無阻？通用電氣對其物質產權不加保護，甚至給競爭對手大方透露商業機密，此等氣度源自何種基础？ 房利美公司因為財務報告違規而面臨高達4 億美元的巨額罰款，實為誠信買單？花費10 年時間編寫而成、僅有薄薄一張紙的“強生信條”，竟然是通吃王牌？現今企業組織的架構，猶如美洲生態雨林系統，高度聯結，相互協作，昔日的壁壘式管理必將退出商業博弈的舞台，代之以更扁平化、更人性化、更具意義與價值的自我管理。《未來領導者》應時而生，擲地有聲：“方式創新”就是引領未來管理新趨勢、掀起組織人浪精神、實現組織持續成功的根本引擎和原動力。
　　《未來領導者》通過對各行各業的案例分析、尖端研究，以及對著名企業領導者、管理者、專家的採訪，為我們呈現了管理的藝術和精髓，而這正是主流社會一直珍視與倡導的。