利益協作：在雨林系統中制造人浪

　　如今，存在於IBM中的這種壁壘已經逐漸消失於企業內部，特別是大型企業。通信技術的進步使得過去沒有互動的員工建立起直接的和緊密的聯繫。公司的全職雇員需要與來自不同背景的人共事，他們可能是來自合資企業的員工、子公司的同事、獨立運行的實地承包商、外地來的外包商代表、在家辦公的顧問以及其他各種你能想象到的同事關係。在供銷體系全球化的今天，這些錯綜複雜的勞動力關係使得企業的人力與公關部門不再像以前那樣容易掌控了。

　　現今典型的企業組織架構，與其說是整潔有序的城邦，不如說是一個中美洲雨林生態系統。那些高大、年老的喬木決定了生態系統的主體結構；藤蔓則在樹下隨意生長，佈滿大樹之間的空隙，同時也把喬木跟低矮的灌木以及地面連結起來；一叢叢地衣和苔藓隨處可見；系統底層總是有種類繁多的灌木、蕨類、小樹苗以及寄生植物；花朵總是在意想不到的地方開放；數不清的鳥類、昆蟲和小型哺乳動物則在這一生態系統的潮濕、肥沃的角落里搭建自己的窩。這種雨林生態系統式的公司組織比傳統的冷冰冰的壁壘式企業組織模式多出無限可能。在這樣的企業模式里，員工們不必再穿著藍西服，那些在家辦公的雇員完全可以穿著睡衣幹活。傳統的自上而下的員工階層制度已不再適用，昔日那種給員工單向灌輸企業價值觀的溝通方式也已經過時。現在的管理層很少給員工下達硬性指標命令，而是讓員工自己把握日常工作的方向。如今的員工層是一套由各個相對獨立的單元自發組織形成的立體生態系統。從本質上來講，生態系統依靠內部互動而存在，企業的生態系統也不例外。你必須利用過去沒有用過的各種手段與身處系統內部的各個單元相互溝通，才能在這個系統中茁壯成長。

　　讓我們回到體育館的例子。人浪的形成少不了體育館內每位球迷的參與。全職雇員就像那些買了季票的鐵桿球迷，球隊的勝利與他們息息相關，這一點足以成為他們積極投身人浪的動機。然而另外一些觀衆（比如說簽約顧問或者實地承包商）的態度則完全取決於你開出的報酬。如果你開價合理，他們或許會站起來加入人浪。但體育館里還有很多其他觀衆，他們坐得離你太遠，你無法直接鼓動他們參與。這些人並不一定與你齊心，他們也許只是碰巧來看一次比賽，甚至是來為客隊加油，與你的利益相沖突，這些人都可能使你的人浪中斷。如果所有不持季票的觀衆都拒絕參與你發動的人浪，也許你就只能孤獨地站在體育館里揮舞雙手。

　　一個社會組織總是由背景關係錯綜複雜的人出於某種共同利益而組成。今天，我們與組織內的合伙人、股東或者其他利益相關者的聯繫變得更緊密，同時也變得更鬆散。變得鬆散的原因是對於那些供貨商、自由雇員、兼職職員、外購商、自由中間人等各種合作伙伴來說，共同利益的聯繫已經不足以說服他們毫無保留地跟我們站在同一戰線。而變得緊密的原因在於，如今我們每時每刻都在依靠這種聯繫獲得事業上的成功。在如此複雜和發展迅速的關係脈絡背景之下，我們更應該竭力與各個利益相關的群體溝通，協調利益，構建共同目標，發動足以席卷整個體育館，足以影響、同化那些利益對立者的人浪。

本文摘自《未來領導者》

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　　 IBM曾經就像一支紀律嚴明的軍隊，員工只有絕對的服從與執行，此種商業模式能否依舊畅通無阻？通用電氣對其物質產權不加保護，甚至給競爭對手大方透露商業機密，此等氣度源自何種基础？ 房利美公司因為財務報告違規而面臨高達4 億美元的巨額罰款，實為誠信買單？花費10 年時間編寫而成、僅有薄薄一張紙的“強生信條”，竟然是通吃王牌？現今企業組織的架構，猶如美洲生態雨林系統，高度聯結，相互協作，昔日的壁壘式管理必將退出商業博弈的舞台，代之以更扁平化、更人性化、更具意義與價值的自我管理。《未來領導者》應時而生，擲地有聲：“方式創新”就是引領未來管理新趨勢、掀起組織人浪精神、實現組織持續成功的根本引擎和原動力。
　　《未來領導者》通過對各行各業的案例分析、尖端研究，以及對著名企業領導者、管理者、專家的採訪，為我們呈現了管理的藝術和精髓，而這正是主流社會一直珍視與倡導的。