強迫型領導讓位，激勵型領導上位

　　如果“大而不倒”在緊密連通的世界里是一個錯誤的策略，那麼我們如何構建我們的生活和公司，以讓他們“可持續而不倒”呢？簡短的回答是我們需要重新思考領導力本身。當我們通過方式的鏡頭看待這世界時，我們發現領導者們正在發生轉變，有的甚至可以說是轉型，他們從“指揮式領導”變成了“互動與協作式領導”，從在員工身上運用權力轉變到通過他們形成人浪，共同奮鬥。

　　這些激勵型領導者明白，當權力的根源轉變時，他們的管理行為也應該隨之改變。這點是很好理解的。激發人類行為的方法有三種：強迫型（Coerce）、利益驅動型（Motivate）和激勵型（Inspire）。強迫型的領導會說：“在五點之前把備忘錄交上來，我不管你用什

　　麼方式，但必須要完成，否則別來上班了。”利益驅動型型的領導則會說：“如果你做到了，我會發給你更多的獎金。”強迫型和利益驅動型領導用外在的獎賞（胡蘿蔔）和懲罰（大棒）來激發員工的行為，另外再設立一系列的規章制度。

　　但是，在相互連通的世界里，我們很快會發現“胡蘿蔔加大棒”策略的局限性，用以規範行為的規章制度永遠無法做到完美，更何況我們無法預知所有狀況。如果我在一個公司上班的唯一原因是薪水，那麼當我得到一份更高報酬的工作時，我會毫不猶豫地離開；如果我從某個公司買一件商品純粹是因為價格的緣故，那麼當別的公司出售商品的價格更低時，我會毫不猶豫轉買這家公司的產品。

　　作為領導者，我們需要更多地依靠激勵而非強迫和利益驅動型，特別是在需要更多人才時。我們希望他們能夠和來自不同國家、說不同語言的員工打成一片；我們希望他們不僅服務顧客，還可以為顧客創造一份獨特、快樂和真實的客戶體驗；我們希望他們能代表公司形象和品牌，不僅是在工作的時候，在任何公開交流的時候，像使用博客、信件、電子郵件和其他互動工具時都能如此表現；我們要求員工學會用更少的資源來處理不可預知的情況。我們不斷要求員工通過創新性的行為來取得進步，同時也為公司的發展壯大帶來變化。如果你更進一步地思考這些要求，你會發現，我們所要求的只是人們內在固有的品質和行為。“胡蘿蔔加大棒”遠遠達不到上述要求。

　　什麼樣的領導才能滿足上述要求呢？只能是“互動與協作式領導”。職業體育活動是對於這一點的最佳诠釋。在體育活動中，任何一個隊伍都想比其他隊伍更大、更強和更快，好在比分上超過對方。你也許會認為，成功的教練都是嚴格執行紀律的人，並對球員都要求很高，經常對他們咆哮。想一想00年世界杯上的西班牙國家足球隊，在第一輪比賽失利的時候，教練比森特-德爾-博斯克並沒有做一個咆哮的長官，相反，他召開了一系列的簡短會議，並在會上提醒球員們，是無私和團隊合作才讓他們走到現在。博斯克的沉默領導力團結並激勵了球員們，他們繼續前進並最終取得了2010年世界杯。

　　如果你是一個全美橄榄球聯賽的粉絲，你就應該知道博斯克的案例絕非個案。橄榄球可能是最為極端的“控制權”運動，而湯姆-考福林教練帶領紐約巨人隊在00年的美國橄榄球超級杯比賽中贏得了一場不可思議的勝利，其原因很大一部分在於領導風格的轉變。

　　在此之前，考福林常常被評論者稱為“獨裁暴君”和“冷漠、專橫的人”，差一點被革職。於是他改變自己的領導習慣，轉而尋求和球員們建立有意義的聯繫。他定期到球員中了解他們所關心的問題，並了解他們在橄榄球之外的家庭和個人生活。他想要贏得超級杯比賽的目標沒有變，但是他所採用的方法卻大大地改變了。考福林讓整個團隊建立了共同的信仰：贏得冠軍，並在這一價值觀的引導下，讓他們懂得如何進行團隊合作。可以這樣說，他不僅學會了新的領導方式，而且還擁有了改變自己的勇氣，並在這一過程中改變了他的隊伍。

　　我是否可以說考福林和博斯克是聖人？當然不是。正像當今最有前瞻性的CEO們一樣，他們都是聪明的領導者，他們能夠在舊的領導力失去效用的時候找到新的方法來讓團隊取得最佳表現。這一切都是因為他們重新思考了行為的戰略性意義。

　　我為許多企業的領導者講述過方式哲學。在過去，很少有人會仔細聽我演講，他們總是會向我提到他們有“守門員”如總顧問、首席道德官、首席風險官或者是外事官員。CEO們總是會盡力聘用最好的守門員，這些人能夠在防守的同時盡量避免違規行為。但是從歷史上看來，大部分的企業領導者對守門員角色的興趣遠小於對進攻的興趣。他們趨向於將“行為”看作是防守策略，只有在不好的事情發生後，他們才會採取相應措施。

　　然而最近幾年，我親眼見證了許多CEO已經不再向我提他們的守門員了。除了作出正確的指令，他們更為直接和深入地參與到公司文化和員工行為的塑造上。為什麼?？因為這些方式領導們意識到可持續的行為是一個進攻策略，需要他們全場部署。他們也會仔細地傾聽首席律師或者風險官的意見，“行為”成為競爭優勢的一大來源。在我們這個緊密聯繫的社會，領導們需要改變，用基於價值的使命來代替基於任務的工作。簡而言之，這與我們完成事情的方式直接相關。

　　除此以外，人們的思維模式應該從“價值規模”轉換到“價值意義”上來。在商業圈、政治圈和個人生活中，我們談論的總是關於“多少”（howmuch）的問題：我們投身於這個領域可以獲得多少回報？我們可以承受多少債務？我們能夠有多大的增長？政府部門規模應該有多大？但是“多少”（howmuch）和“多大”（howbig）並不是正確的問題。取而代之的，我們應該問問自己如何通過建立一個公司或者設立一套社會規則來反映我們最深層的價值。

　　想想喜馬拉雅山麓的不丹王國，這個國家用於衡量經濟和社會進步的指標是“國民幸福總值”而不是“國民生產總值”。如今，在英國、法國甚至是美國某些地方的政策制定者們也都在讨論如何用指數衡量公衆的幸福和福利。這一點在某種程度上告訴我們，世界是不斷進步的。

　　我們不僅處在一個行為的時代，我們也處在一個激勵行為的時代。激勵是取之不盡的可再生能源，而激勵型領導是人們相互聯繫的紐帶，是最有力、最豐富、最有效、可以負擔和可以分享的資源。這種領導方式可以反复運用，不需要任何成本，回報永無止境。我們需要更多的領導者在遊戲規則改變的情況下，激勵出新的行為以適應我們所處的這個世界。

本文摘自《未來領導者》

　　 IBM曾經就像一支紀律嚴明的軍隊，員工只有絕對的服從與執行，此種商業模式能否依舊畅通無阻？通用電氣對其物質產權不加保護，甚至給競爭對手大方透露商業機密，此等氣度源自何種基础？房利美公司因為財務報告違規而面臨高達4 億美元的巨額罰款，實為誠信買單？花費10 年時間編寫而成、僅有薄薄一張紙的“強生信條”，竟然是通吃王牌？現今企業組織的架構，猶如美洲生態雨林系統，高度聯結，相互協作，昔日的壁壘式管理必將退出商業博弈的舞台，代之以更扁平化、更人性化、更具意義與價值的自我管理。《未來領導者》應時而生，擲地有聲：“方式創新”就是引領未來管理新趨勢、掀起組織人浪精神、實現組織持續成功的根本引擎和原動力。
　　《未來領導者》通過對各行各業的案例分析、尖端研究，以及對著名企業領導者、管理者、專家的採訪，為我們呈現了管理的藝術和精髓，而這正是主流社會一直珍視與倡導的。