卓越領導者踐行價值本位的企業文化

　　既然領導力更多是源於激勵而不是強迫或者利益驅動型，我們就需要重新思考傳統的公司治理方式。最近幾年，許多成功的、創新型的公司開始解構傳統的上下屬分級，並取消職場的一些條條框框。這些領導者們明白，在一個資源開放的世界里，將公司當作堡壘或者監獄來運營已不再有效。這些改革只是第一步，也是最為簡單的部分，隨後，公司需要構建和培養公司文化，從而有利於激勵員工的行為。從此，員工們可以自由地將他們的個性特徵和創意帶到公司的發展中去。

　　我們可以形象地將這種公司文化比喻為“人類”操作系統，並將其與電腦操作系統進行比較。在這兩個領域里，你都需要殺手級應用（KillerApplications，指某個非常有用的計算機程序，消費者願意為此購買其他軟硬體產品。——譯者註）來激發對新系統的適應。文字處理和電子郵件在20世紀末是個人電腦操作系統的殺手級應用，而行為則代表了人類操作系統的殺手級應用。為了實施人類操作系統，公司首先需要建立能夠體現員工行為的核心價值文化；需要減少對傳統“指揮式”公司管理的依賴；需要協調兩個操作系統以便取得更高的效率，讓人性回歸到業務的中心，不僅僅是在公司內部，還包括與公司客戶、供應商、合作伙伴和社會的聯繫。

　　如今，我們不僅需要技術創新者，更需要能夠在方式上創新的行為先鋒。在不久的將來，生活在地球上的每個人都可以通過技術相聯繫。聯繫得越多，人與人之間的區別就越會在人性品質上得以體現。

　　這就是為什麼越來越多的公司都對外宣揚他們的“人文氣息”。雪佛龍成了一個“人類能量”公司；美國陶氏化學公司有了“人類元素”；思科是一個“人類網路”；聯合銀行的口號則是“我們為人類服務”。當然，有些公司仍然沒有重視其人性特質，有些公司將人性特質局限於銷售部門，而有些公司則在一開始就努力將人性價值轉化到公司的實際運作、領導力和個人行為中，從而讓這些公司占盡先機，在市場中建立了良性的聯繫網。僅僅宣稱人性是不夠的，你必須實實在在地踐行。成功的公司領導者深谙其道，他們將人性放在運營、領導、管理公司的核心，而不僅僅放在市場營銷競爭的核心。

本文摘自《未來領導者》

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　　 IBM曾經就像一支紀律嚴明的軍隊，員工只有絕對的服從與執行，此種商業模式能否依舊畅通無阻？通用電氣對其物質產權不加保護，甚至給競爭對手大方透露商業機密，此等氣度源自何種基础？ 房利美公司因為財務報告違規而面臨高達4 億美元的巨額罰款，實為誠信買單？花費10 年時間編寫而成、僅有薄薄一張紙的“強生信條”，竟然是通吃王牌？現今企業組織的架構，猶如美洲生態雨林系統，高度聯結，相互協作，昔日的壁壘式管理必將退出商業博弈的舞台，代之以更扁平化、更人性化、更具意義與價值的自我管理。《未來領導者》應時而生，擲地有聲：“方式創新”就是引領未來管理新趨勢、掀起組織人浪精神、實現組織持續成功的根本引擎和原動力。
　　《未來領導者》通過對各行各業的案例分析、尖端研究，以及對著名企業領導者、管理者、專家的採訪，為我們呈現了管理的藝術和精髓，而這正是主流社會一直珍視與倡導的。