價值差異：阻擋人浪的新壁壘
信息時代的企業經營之所以越來越複雜，不僅是因為它建立在各式各樣的新興人際關係模式的基础之上，還在於這些關係模式所涉及的當事者的物理距離和心理距離越來越遙遠。哲學家戴維-休谟（DavidHume）曾說過，道德想象力隨距離的增加而消減。他的意思是，你對半個地球之外某人的聯繫感與責任感，肯定不如你對半個辦公室、半個城市甚至半個國家之外的某人那麼強。事實上，生活經驗告訴我們，最好不要與太過遙遠的事物有所牽連。比如說，醫生們就很少到異地出診，他們總是說：“我的責任只限於這家醫院，你說的那地方是由其他大夫負責的。”對大多數人來說，生活在塞內加爾的某個人過於遙遠，於是我們不免把他的存在抽象化，而抽象的事物不會引起我們的責任感，這就是我們的邏輯。
多個世紀以來，地理隔閡是限制我們社會職能的決定因素，它將我們的活動範圍規定在一個相對同質化的環境內。我們日常打交道的對象或多或少都跟我們有文化共識，因此雙方可以相對容易地把握人際空間內的各種明示和暗示，更好地理解對方的行為模式。然而，通信技術的全球化讓這一切都失去了意義。如今，我們生活的方方面面都跟來自世界各地的其他人緊密相連。這種聯繫沒有國境的限制，也沒有文化背景的保護。無處不在的光纖數據線就像針尖刺穿肥皂泡一樣輕易突破了本地文化的神經膜，為我們帶來一系列全新的、富有挑戰的人際關係範式。比如上易趣競價某個商品，或通過影片跟地球另一端的某位專案組成員私下聊天。你可能發現，你正在打交道的人以前跟你沒有任何交往，你們並不一定操同一門語言，甚至不一定認可彼此的文化行為模式。比如說塞內加爾的那位，你們公司剛剛為他開通了互聯網，現在他已經是你所在專案組的一員。現在，你就可以與他以及遠在達喀爾的專案組進行遠程協作了。
在數字化時代來臨之前，我們的生活節奏遠不如現在緊張。那時，我們有很多時間去熟悉彼此，去了解每個熟人的各種習慣。而如今，大型企業從不同部門、不同國家、不同文化背景中挑選人員組成專案組的做法已司空見慣。跨國供銷鏈與國際售後服務中心的反應速度與處理速度比流感傳播速度還要快。企業並購加速了文化價值觀的整合，而這樣的整合很少會顧及作為個體的員工如何在日常工作中彼此溝通。我們經常通過酒店會議、影片聊天、電子郵件、移動電話以及傳真等手段構建起企業內部關係網。在我正在編輯本章的時候，我的一位下屬在城市的另一邊辦公，她通過即時聊天的方式向我要一份材料，我直接把這份文檔通過軟體發送到她那里，速度甚至比從辦公室對面走過來取還要快。我們現在已把這樣的事情當作理所當然。
在我們建立起理論框架來促進彼此的了解之前，機遇就已經把來自不同背景的人連接在一起了。這樣一個距離急速拉近的世界，不可避免地會出現很多誤解，比如回复一封電子郵件時，你無法從郵箱地址判斷出收件人的性別、國籍、教育背景，你無從得知他是把牛當做食物還是奉為神靈。在美國，當資歷不同的兩位主管意見相左時，他們也許會坦率地當面交流以求達成一致，然而在印尼，這樣的做法只會使事情更糟。在雅加達，當地主流的經營理念是“asalbapaksenang”讓老闆滿意。印尼的中層主管通常傾向於獨自解決問題而不向上級匯報，有時這甚至意味著向高層隐瞞事實真相。
IBM曾經就像一支紀律嚴明的軍隊，員工只有絕對的服從與執行，此種商業模式能否依舊畅通無阻？通用電氣對其物質產權不加保護，甚至給競爭對手大方透露商業機密，此等氣度源自何種基础？ 房利美公司因為財務報告違規而面臨高達4 億美元的巨額罰款，實為誠信買單？花費10 年時間編寫而成、僅有薄薄一張紙的“強生信條”，竟然是通吃王牌？現今企業組織的架構，猶如美洲生態雨林系統，高度聯結，相互協作，昔日的壁壘式管理必將退出商業博弈的舞台，代之以更扁平化、更人性化、更具意義與價值的自我管理。《未來領導者》應時而生，擲地有聲：“方式創新”就是引領未來管理新趨勢、掀起組織人浪精神、實現組織持續成功的根本引擎和原動力。
《未來領導者》通過對各行各業的案例分析、尖端研究，以及對著名企業領導者、管理者、專家的採訪，為我們呈現了管理的藝術和精髓，而這正是主流社會一直珍視與倡導的。
多個世紀以來，地理隔閡是限制我們社會職能的決定因素，它將我們的活動範圍規定在一個相對同質化的環境內。我們日常打交道的對象或多或少都跟我們有文化共識，因此雙方可以相對容易地把握人際空間內的各種明示和暗示，更好地理解對方的行為模式。然而，通信技術的全球化讓這一切都失去了意義。如今，我們生活的方方面面都跟來自世界各地的其他人緊密相連。這種聯繫沒有國境的限制，也沒有文化背景的保護。無處不在的光纖數據線就像針尖刺穿肥皂泡一樣輕易突破了本地文化的神經膜，為我們帶來一系列全新的、富有挑戰的人際關係範式。比如上易趣競價某個商品，或通過影片跟地球另一端的某位專案組成員私下聊天。你可能發現，你正在打交道的人以前跟你沒有任何交往，你們並不一定操同一門語言，甚至不一定認可彼此的文化行為模式。比如說塞內加爾的那位，你們公司剛剛為他開通了互聯網，現在他已經是你所在專案組的一員。現在，你就可以與他以及遠在達喀爾的專案組進行遠程協作了。
在數字化時代來臨之前，我們的生活節奏遠不如現在緊張。那時，我們有很多時間去熟悉彼此，去了解每個熟人的各種習慣。而如今，大型企業從不同部門、不同國家、不同文化背景中挑選人員組成專案組的做法已司空見慣。跨國供銷鏈與國際售後服務中心的反應速度與處理速度比流感傳播速度還要快。企業並購加速了文化價值觀的整合，而這樣的整合很少會顧及作為個體的員工如何在日常工作中彼此溝通。我們經常通過酒店會議、影片聊天、電子郵件、移動電話以及傳真等手段構建起企業內部關係網。在我正在編輯本章的時候，我的一位下屬在城市的另一邊辦公，她通過即時聊天的方式向我要一份材料，我直接把這份文檔通過軟體發送到她那里，速度甚至比從辦公室對面走過來取還要快。我們現在已把這樣的事情當作理所當然。
在我們建立起理論框架來促進彼此的了解之前，機遇就已經把來自不同背景的人連接在一起了。這樣一個距離急速拉近的世界，不可避免地會出現很多誤解，比如回复一封電子郵件時，你無法從郵箱地址判斷出收件人的性別、國籍、教育背景，你無從得知他是把牛當做食物還是奉為神靈。在美國，當資歷不同的兩位主管意見相左時，他們也許會坦率地當面交流以求達成一致，然而在印尼，這樣的做法只會使事情更糟。在雅加達，當地主流的經營理念是“asalbapaksenang”讓老闆滿意。印尼的中層主管通常傾向於獨自解決問題而不向上級匯報，有時這甚至意味著向高層隐瞞事實真相。
本文摘自《未來領導者》
IBM曾經就像一支紀律嚴明的軍隊，員工只有絕對的服從與執行，此種商業模式能否依舊畅通無阻？通用電氣對其物質產權不加保護，甚至給競爭對手大方透露商業機密，此等氣度源自何種基础？ 房利美公司因為財務報告違規而面臨高達4 億美元的巨額罰款，實為誠信買單？花費10 年時間編寫而成、僅有薄薄一張紙的“強生信條”，竟然是通吃王牌？現今企業組織的架構，猶如美洲生態雨林系統，高度聯結，相互協作，昔日的壁壘式管理必將退出商業博弈的舞台，代之以更扁平化、更人性化、更具意義與價值的自我管理。《未來領導者》應時而生，擲地有聲：“方式創新”就是引領未來管理新趨勢、掀起組織人浪精神、實現組織持續成功的根本引擎和原動力。《未來領導者》通過對各行各業的案例分析、尖端研究，以及對著名企業領導者、管理者、專家的採訪，為我們呈現了管理的藝術和精髓，而這正是主流社會一直珍視與倡導的。