金字塔第四層：確定能引導變革的目標成效
清晰的目標產生清晰的行為。只有正確定義並清晰地傳達目標成效才能讓人們清楚，為實現這一目標自身需要在思考和行為方式上作出怎樣的改變。這是文化變革中至為重要的第一步。
建立責任感文化應該從成效金字塔的頂端入手。這就是為什麼《引爆責任感文化》的第一步就清楚地提到要闡明你想達到的目標成效。坦白來說，除非你想要提高企業實現成效的能力，否則發起任何創造文化的行為或步驟都是毫無意義的。
進行文化變革最不可抗拒的理由是什麼？文化可以產生成效。
歐普眼鏡公司（Opthometrics）是我們的一個客戶，也是一個令人尊敬的光學設備零售商，它為我們的論斷提供了令人信服的證據。在獲得幾年穩健的經營成效後，歐普眼鏡公司面臨著經濟嚴重衰退帶來的挑戰。盡管公司實施了一些提高成效的方案，但營業額仍然沒有達到期望。在此過程的早期，歐普眼鏡公司聘請了兩位以出色的現場管理能力而著稱的經理人，他們兩人都堅信，為了提高成效，他們需要在文化上做一番努力。
最初的工作開始於一支品牌領導團隊，其成員來自運營績效的各個領域，他們的目標在於實現目標成效。當前的經營模式——現有成效下的模式——並不能實現期望的商業成效，因此亟待改變。為了驗證文化產生成效這一前提性假定，歐普眼鏡公司將它5%的店鋪作為試點，以檢驗《引爆責任感文化》中所提出的原則和做法。
這個團隊需要說服衆多懷疑論者，使他們相信改變文化確實能改變成效。大家都同意先進行小規模試驗，並在試驗前先對“成功”下一個清晰的定義，以使結論清楚明了。總之，這個小規模試驗需要展現出對經營的顯著影響，才能使公司作出進一步的決定，即是否要在全球所有的零售店都發起文化變革。團隊一致同意：但凡試點店鋪表現出低於2%的改善程度，公司都將作出不再繼續文化變革的決定。如果改善程度在2%~5%的範圍內，則表明文化變革需要進一步評估。但若改善程度達到或超過5%，則表示文化變革應該自動“繼續”，並在全公司範圍內發起。一旦嚴格確立了成功的標準，他們便可以對如何評價績效的改善了然於胸。如果試點店鋪未能達到這些成功的標準，他們將根本不會再浪費時間和資源對文化進行投資。
最初的兩個月過後，成效大大超過了5%。結果十分明確：改變文化明顯地提高了這個零售品牌實現目標成效的能力。在歐普眼鏡公司，企業文化開始迅速改變，因為試點店鋪的工作人員對於如何開展日常工作有了一種全新的認識，他們在這一問題上的思維和行動方式已經發生轉變。毫不意外，根據試點店鋪所取得的成效，該客戶在全公司範圍內進行了變革文化的努力。
你的企業文化是悉心打造的結果，還是隨意發展而來？它能說明你實現企業目標嗎？
在如今激烈的競爭中，企業若想實現既定目標、戰出優異戰績，就首先應該讓成效導向型的責任感文化深入企業的骨髓。這種以實現目標成效為唯一目的，人人對彼此負責、人人對企業負責的責任感文化，遠不是對失誤和失敗的懲罰，相反，它積極而有力，能夠確保企業朝著正確的方向發展。它不是一種選擇，也不是一種時尚，而是當今的商業社會對企業提出的一項基本要求。
為了說明讀者在企業中根植這種責任感文化，作者提出了成效金字塔這一模型，並圍繞金字塔的四大要素（經歷、理念、行為、成效）逐章展開，結合真實的企業案例，指導讀者如何巧用四大要素來加速文化變革。同時，本書也為讀者提供了能運用於自身企業的模型、圖表和方法，以說明讀者一步一步創建責任感文化，並由此獲得持久的競爭優勢，成為改變全局的遊戲主導者。
建立責任感文化應該從成效金字塔的頂端入手。這就是為什麼《引爆責任感文化》的第一步就清楚地提到要闡明你想達到的目標成效。坦白來說，除非你想要提高企業實現成效的能力，否則發起任何創造文化的行為或步驟都是毫無意義的。
進行文化變革最不可抗拒的理由是什麼？文化可以產生成效。
歐普眼鏡公司（Opthometrics）是我們的一個客戶，也是一個令人尊敬的光學設備零售商，它為我們的論斷提供了令人信服的證據。在獲得幾年穩健的經營成效後，歐普眼鏡公司面臨著經濟嚴重衰退帶來的挑戰。盡管公司實施了一些提高成效的方案，但營業額仍然沒有達到期望。在此過程的早期，歐普眼鏡公司聘請了兩位以出色的現場管理能力而著稱的經理人，他們兩人都堅信，為了提高成效，他們需要在文化上做一番努力。
最初的工作開始於一支品牌領導團隊，其成員來自運營績效的各個領域，他們的目標在於實現目標成效。當前的經營模式——現有成效下的模式——並不能實現期望的商業成效，因此亟待改變。為了驗證文化產生成效這一前提性假定，歐普眼鏡公司將它5%的店鋪作為試點，以檢驗《引爆責任感文化》中所提出的原則和做法。
這個團隊需要說服衆多懷疑論者，使他們相信改變文化確實能改變成效。大家都同意先進行小規模試驗，並在試驗前先對“成功”下一個清晰的定義，以使結論清楚明了。總之，這個小規模試驗需要展現出對經營的顯著影響，才能使公司作出進一步的決定，即是否要在全球所有的零售店都發起文化變革。團隊一致同意：但凡試點店鋪表現出低於2%的改善程度，公司都將作出不再繼續文化變革的決定。如果改善程度在2%~5%的範圍內，則表明文化變革需要進一步評估。但若改善程度達到或超過5%，則表示文化變革應該自動“繼續”，並在全公司範圍內發起。一旦嚴格確立了成功的標準，他們便可以對如何評價績效的改善了然於胸。如果試點店鋪未能達到這些成功的標準，他們將根本不會再浪費時間和資源對文化進行投資。
最初的兩個月過後，成效大大超過了5%。結果十分明確：改變文化明顯地提高了這個零售品牌實現目標成效的能力。在歐普眼鏡公司，企業文化開始迅速改變，因為試點店鋪的工作人員對於如何開展日常工作有了一種全新的認識，他們在這一問題上的思維和行動方式已經發生轉變。毫不意外，根據試點店鋪所取得的成效，該客戶在全公司範圍內進行了變革文化的努力。
本文摘自《引爆責任感文化》
你的企業文化是悉心打造的結果，還是隨意發展而來？它能說明你實現企業目標嗎？在如今激烈的競爭中，企業若想實現既定目標、戰出優異戰績，就首先應該讓成效導向型的責任感文化深入企業的骨髓。這種以實現目標成效為唯一目的，人人對彼此負責、人人對企業負責的責任感文化，遠不是對失誤和失敗的懲罰，相反，它積極而有力，能夠確保企業朝著正確的方向發展。它不是一種選擇，也不是一種時尚，而是當今的商業社會對企業提出的一項基本要求。
為了說明讀者在企業中根植這種責任感文化，作者提出了成效金字塔這一模型，並圍繞金字塔的四大要素（經歷、理念、行為、成效）逐章展開，結合真實的企業案例，指導讀者如何巧用四大要素來加速文化變革。同時，本書也為讀者提供了能運用於自身企業的模型、圖表和方法，以說明讀者一步一步創建責任感文化，並由此獲得持久的競爭優勢，成為改變全局的遊戲主導者。