為獲得成效的“成效”下定義

　　在我們繼續深入之前，有一點應當闡述清楚。我們之所以使用“成效”，而不是“目標”，是因為“成效”一詞表明你要麼將實現某件事，要麼已經實現了。相反，“目標”一詞表示你希望某件事情發生，但或許不能實現。一個目標往往充滿希望和方向性，但並非不容置疑。

　　說到獲得成效，首先映入腦海的便是美國南北戰爭時期葛底斯堡之役中小圓頂（LittleRoundTop）的故事。在這場為期三天的歷史性戰役進行到第二天時，南部聯盟國軍發動猛攻想要奪取蓋茨堡後方的高地。面對此企圖，北部的聯邦軍前進到了一座叫做小圓頂的戰略性小山上。若佔領這個山頂，南部聯盟國軍將擁有優勢，能夠毫無阻擋地對北方聯邦軍的陣線開火。當時由海軍第20軍上校約書亞-勞倫斯-張伯倫（JoshuaLawrenceChamberlain）來保護這個關鍵的防禦性陣地和北方聯邦軍的侧翼。

　　“不惜一切代價保住陣地”的命令傳達出一個清晰而關鍵的目標成效，當南部聯盟國軍試圖削弱侧翼來奪取制高點時，張伯倫上校和他的將士們發動了無數次反攻。一波又一波猛烈的炮火和想要摧毀北軍防線的進攻企圖幾乎勢不可當。在軍力只剩下一半、軍火幾乎殆盡的情況下，張伯倫上校，這個前愛默里大學（EmoryUniversity）的教授，面臨著要保住陣地這個幾乎不可能的任務，使出了最後一招，命令將士用刺刀拼殺。這個大膽的戰術擊潰了南部聯盟國軍的防線，保護了北方聯邦軍的侧翼。張伯倫上校理解並接受了傳遞給他的定義清楚的成效：“不惜一切代價保住陣地”。清晰的成效產生了清晰的行為，撤退不在選擇之內。

　　管理團隊經常不能傳達出他們關於目標成效的真正想法。一個值得註意的案例是，在墨西哥一家名為Unido的保險公司，其領導層明確表示，他們要開發一款能精簡申請步驟的軟體，以提高實地操作的保險代理人的營業生產率。他們希望通過這一方式，公司最終能夠提高50%的生產率。

　　公司需要將低效率從系統內部清除出去，使之在市場上更具競爭力。Unido對這個新系統進行了大量的鼓吹。畢竟，他們在這個專案上投入了大量的時間和金錢。事實上，它是這個公司作出的唯一的也是最大的資金投入。

　　在一次生產結束後的會議中，IT部門驕傲地宣佈這套新系統是有效的、穩定的，並且完全有能力支援35%的生產提高率。多麼響亮的勝利啊！然而真是如此麼？與此同時，銷售管理團隊作為這個系統的主要用戶，卻宣佈這個系統是失敗的，它並沒有實現提高50%生產率的目標成效。信不信由你，領導層之前並沒有把50%的期望成效告訴IT部門。本質上來說，IT團隊花費12個月研發了一款根本無法實現目標成效的應用程序。令人驚訝的是，我們總是能聽到類似的故事，雖然定義成效有助於產生成效，但人們總是低估有意識地、深思熟慮地對成效進行定義的需要。明晰和傳達期望成效的唯一目的就是最終產生成效。

本文摘自《引爆責任感文化》

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　　 你的企業文化是悉心打造的結果，還是隨意發展而來？它能說明你實現企業目標嗎？
　　在如今激烈的競爭中，企業若想實現既定目標、戰出優異戰績，就首先應該讓成效導向型的責任感文化深入企業的骨髓。這種以實現目標成效為唯一目的，人人對彼此負責、人人對企業負責的責任感文化，遠不是對失誤和失敗的懲罰，相反，它積極而有力，能夠確保企業朝著正確的方向發展。它不是一種選擇，也不是一種時尚，而是當今的商業社會對企業提出的一項基本要求。
　　為了說明讀者在企業中根植這種責任感文化，作者提出了成效金字塔這一模型，並圍繞金字塔的四大要素（經歷、理念、行為、成效）逐章展開，結合真實的企業案例，指導讀者如何巧用四大要素來加速文化變革。同時，本書也為讀者提供了能運用於自身企業的模型、圖表和方法，以說明讀者一步一步創建責任感文化，並由此獲得持久的競爭優勢，成為改變全局的遊戲主導者。