成效金字塔（2）

　　阿拉里斯的全局計劃包括：一個富有革新精神的企業觀念，以及能夠提升病人的安全度、防止醫療事故的產品。當市場熱切地接受了這一觀念時，大型機構開始下大量的訂單。更重要的是，公司內部那些原先難以實施公司戰略的人，現在正在完美地執行戰略。對戴夫來說，這是一個驚人的變化。阿拉里斯改變得如此顯著，以至於他終於能夠脫離財務細節，轉而關註生意這一更大的領域。

　　最終，顧客更願意首選阿拉里斯生產的產品，因為阿拉里斯已經把它的品牌打造為能夠確保病人安全的黃金標準。一天下午，阿拉里斯安全中心的一位經理走進戴夫的辦公室，說道：“一名客戶想要見您。”戴夫想：“糟糕，肯定不是什麼好事！客戶一般不會要求見首席執行官，除非他們非常憤怒。”當戴夫走進會議室時，他發現一支由衆多醫生和他們的護理部主任組成的代表團正在等候他。護理部主任率先發言：“我只有一個問題。”這時戴夫想：“暴風雨就要來臨了。”然而她接著說：“你在企業中採取了什麼措施？你的企業給我們留下如此深刻的印象以至於我們希望能在自己的機構中也這樣做。這真是前所未見。”此時，戴夫才認識到阿拉里斯的變革已經充分內化，以至於公司的客戶也能夠和他一樣清楚地看到這一轉變。從此以後，這個滿懷欽佩之情的團體就成了公司最大最好的客戶。

　　戴夫從來沒有真正地與銀行家和金融分析師探讨過有關文化變革的問題，因為他認為這些擅長搗鼓數字的人不屑於這種軟話題。無論戴夫的觀點是否正確，每當分析師們參觀這個再度興盛的企業時，他們總會問：“這是怎麼回事？”每個接觸阿拉里斯的人都看到了變化。這個企業不斷刷新它的財務數字，在聖地亞哥它已經成為人們就業時的首選雇主，它吸引著高級管理人員前來參觀，他們想要親眼一睹這種由行業最佳做法和高昂士氣所支配的生產運營。

　　戴夫還避免與董事會分享文化變革的方案，因為至少在初期，他認為自己無法說服董事會在如此艱難的時期投資這項軟策略。當然，兩年以後，當阿拉里斯的股價從每股31美分飆升至每股14美元時，他也不再需要推銷這個方案了。現在戴夫和他的團隊是英雄。沒有什麼比最終收益更能讓董事會開心的了。

　　而當世界上最大的醫療器械公司之一——美國卡地納健康集團支付20億美元收購公司1500萬美元的市場總值時，情況就更好了。這代表著從戴夫和他的團隊開始改造阿拉里斯的企業文化到他們把公司股份出售給卡地納健康集團，阿拉里斯的股權投資獲得了高達7000%的回報。如今，該公司的技術和產品每年保證著150餘萬病人的安全！這是如何發生的呢?戴夫-施洛特貝克和他的團隊創建了一種文化，這種文化使他們得以完美地實行了改變全局的策略。

　　他們通過創造文化改變了全局，得到了期望的成效。這種文化是由負責任的員工和團隊共同完成的，他們能夠執行公司戰略並提高公司業績。結果，阿拉里斯取得了行業內其他企業無法企及的業績，而我們的公司——領導力伙伴顧問公司(PartnersInLeadership)——也得以在我們的書中新增一位愉快的客戶和一個傑出的研究案例。當人們像戴夫-施洛特貝克和阿拉里斯公司那樣運用知識、決心和一種能夠促進轉變、產生成效的方法來管理文化時，會產生怎樣的結果呢？《引爆責任感文化》通過描述這一結果向它的讀者介紹了一種已被證實的策略，這種策略可以讓員工以取得成效為目標創造出一種富有責任感的文化。

　　我們已經說明數百個像阿拉里斯醫療系統公司一樣的組織進行了企業變革，這些努力帶來了相似的、改變全局的成效。我們說明過來自每個主要行業的衆多公司，其中不乏一些在全球範圍內都可被稱為業績一流的公司。我們的這些經歷證明了我們的斷言：如果你改變文化，你就將改變全局。接下來，你將會讀到更多像戴夫-施洛特貝克那樣做到這一點的人的故事。

本文摘自《引爆責任感文化》

---

　　 你的企業文化是悉心打造的結果，還是隨意發展而來？它能說明你實現企業目標嗎？
　　在如今激烈的競爭中，企業若想實現既定目標、戰出優異戰績，就首先應該讓成效導向型的責任感文化深入企業的骨髓。這種以實現目標成效為唯一目的，人人對彼此負責、人人對企業負責的責任感文化，遠不是對失誤和失敗的懲罰，相反，它積極而有力，能夠確保企業朝著正確的方向發展。它不是一種選擇，也不是一種時尚，而是當今的商業社會對企業提出的一項基本要求。
　　為了說明讀者在企業中根植這種責任感文化，作者提出了成效金字塔這一模型，並圍繞金字塔的四大要素（經歷、理念、行為、成效）逐章展開，結合真實的企業案例，指導讀者如何巧用四大要素來加速文化變革。同時，本書也為讀者提供了能運用於自身企業的模型、圖表和方法，以說明讀者一步一步創建責任感文化，並由此獲得持久的競爭優勢，成為改變全局的遊戲主導者。