啟用組織“突觸”，掀起循環人浪

　　谷歌、亞馬遜、雅虎是以囤積專業知識、制造商業機密，還是分享信息問鼎全球？

　　IBM曾經就像一支紀律嚴明的軍隊，員工只有絕對的服從與執行，此種商業模式能否依舊畅通無阻？

　　曾經讓我們頂禮膜拜的商界翹楚，或因學歷造假、或因頭銜假冒而辜負了我們的信任，信用可否重新拾回？

　　信息時代，權力屬於最具協作能力、能夠構建共同目標、發動組織人浪的領導者。透明時代，信用變得脆弱，卻又異常堅挺。

　　大腦的工作單位是神經元，其中有些專門負責認知功能，而另外一些則大小不一地聚集在一起，執行更為複雜的任務：有些用來存儲記憶，有些則只是單纯地傳遞信息。神經元具有一種興奮薄膜，它可以產生並傳遞電信號的獨特單元。當一個神經元要作出反應時，就要發出一個電信號（如同發一封e-mail）到特定的大腦區域。為了到達目的地，這個信號必須躍過神經元之間的空隙：突觸。兒童的大腦中大約有1000萬億個突觸，到了中老年，這個數字會銳減到100萬億～500萬億。突觸的功能好壞決定著大腦是否能夠正常工作，或者說，這些神經元的間隙才是關鍵。強健的突觸可以輕鬆地傳遞信息，即動作電位，這使得神經元發出的信號能夠自由傳輸，從而讓各種由大腦發出的複雜指令得以執行；而虛弱的突觸無法很好捕獲信號，從而導致信息堵塞。

　　假設一個坐滿了球迷的體育館是一個大腦，每一位觀衆都如同一個神經元，與他人聯繫溝通的欲望和能力就是興奮薄膜，而觀衆皮膚與皮膚之間的空隙就是一個突觸。在某些看台區，觀衆間的聯繫很緊密，說不定相互認識，座位經常固定在一起，或者是同一個隊的球迷。觀衆頻繁地交流會使這一區域顯得異常活躍，一起呐喊助威，互相說明，如相互傳遞從流動商販手中購買的東西，偶爾入座的陌生人也很容易跟大家打成一片。但在互相聯繫並不緊密（突觸虛弱）的看台區里，信號（動作電位）無法順畅地傳遞，球迷們只能獨自加油，即便買包花生，也得親自動身跑一趟。

　　連接不同神經元的突觸，與多條道路交匯的路口有些相似，不同的動作電位可以同時在此發生作用。多個動作電位的共同刺激，可能會誘使某些虛弱突觸也進行信息傳遞，類似地，在體育館內，大部分人參與制造的人浪可以刺激帶動那部分不怎麼活躍的觀衆，一起起立並呐喊助威。事實上，我們俗稱的腦波，就是一組神經元同時發出電信號，使動作電位越過強弱不等的突觸到達目標區域的現象。因此從腦電圖學角度來講，本質上，大腦也會制造人浪。

　　與大腦里的情況相似，在人的行為領域里，人與人之間的事件變化總是會影響最終的執行結果。

　　如果讓體育館里的萬名觀衆全都蒙住眼睛，捂住耳朵，人浪的發起就非常困難；

　　如果讓他們低聲傳遞信息，那麼也就只有人浪發起者所在的看台能聽到指揮；

　　如果引入太過複雜的感情，他們的交流就又有可能產生曲解。為了在整個組織（大腦、體育館、團隊和企業）中產生超越個體的交流渠道，從而制造出人浪，我們不僅要清楚地了解人浪發起者的意圖，還要知道影響人際空間的事件，即影響突觸強弱的因素。

　　1994年10月23日，網景通信公司發佈了第一代互聯網浏覽器。這標志著互聯網技術的平民化普及，進而宣告了信息時代的到來。人類溝通交流的方式隨之產生了巨大的變化，信息的自由流動對世界的運作產生了深遠的影響。然而，我們的相關認知卻還沒趕上這些變化的節奏。要想適應這些變化並在全新的時代獲得成功，就必須建立一個新的理論框架，以便於我們在審視歷史的基础上理解正在發生的變革。

　　本書第一部分將對促成當今世界面貌的過往瞬間進行探索。最先是信息時代的誕生以及該背景如何促使商業模式從“命令和徵服”式到“合作與分享”式的轉變。接著說明這些技術的發展怎樣影響了人際關係。最後闡述了為何做事的方式在世界中變得重要起來。

本文摘自《未來領導者》

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　　 IBM曾經就像一支紀律嚴明的軍隊，員工只有絕對的服從與執行，此種商業模式能否依舊畅通無阻？通用電氣對其物質產權不加保護，甚至給競爭對手大方透露商業機密，此等氣度源自何種基础？ 房利美公司因為財務報告違規而面臨高達4 億美元的巨額罰款，實為誠信買單？花費10 年時間編寫而成、僅有薄薄一張紙的“強生信條”，竟然是通吃王牌？現今企業組織的架構，猶如美洲生態雨林系統，高度聯結，相互協作，昔日的壁壘式管理必將退出商業博弈的舞台，代之以更扁平化、更人性化、更具意義與價值的自我管理。《未來領導者》應時而生，擲地有聲：“方式創新”就是引領未來管理新趨勢、掀起組織人浪精神、實現組織持續成功的根本引擎和原動力。
　　《未來領導者》通過對各行各業的案例分析、尖端研究，以及對著名企業領導者、管理者、專家的採訪，為我們呈現了管理的藝術和精髓，而這正是主流社會一直珍視與倡導的。