加快文化變革：從成效開始（2）

　　緊接著，他們圍繞目標成效以及為什麼要實現目標成效進行了一場激烈的讨論，他們認為實現目標成效不僅是為了他們自身，也是為了整個歐洲集團的利益。最後，整個團隊接受了這樣的事實：集團作為一個整體必須努力表現，否則將會遭到在總公司失去資源和信用的風險。作為和現有文化意義重大的決裂，他們同意開創一種稱為“團隊記憶”的機制，來記錄每個成員為填補此次資金缺口所作的貢獻。

　　出乎每個人所料，短暫的休會之後，起初反對向集團捐資的一個分公司經理宣佈他已經“找到”500萬美元，可以捐出來縮小資金缺口。在他宣佈之後，其他分公司紛紛效仿。最後，當目標文化這種新文化在集團中生根發芽時，目標成效也終於被接納了。接下來，目標成效引發的共同責任感使各分公司產生了空前的團隊合作，大家都主動承擔了既要實現個人成效也要實現集團成效的責任。

　　有些經理避免建立明確的目標成效，因為他們覺得模糊的目標可以保護他們免遭失敗的風險。實際上，模糊的目標成效會導致失敗，主要是因為它阻礙了大家形成協調一致。清楚地表明你想要實現的成效能無與倫比地帶來責任感和團結。當企業缺乏重心，人們就能感覺到。沒有明確的企業目標成效，員工自然會去追求自己的個人目標，而不是公司的目標。在這種情況下，他們會從自己的職業或個人角度來界定成功（例如，“只要我完成了自己的任務，就萬事大吉了”），而將企業成效的實現置之不理。

　　步驟二：在全公司推廣目標成效

　　為了加速文化變革，公司的每一成員都需要以實現目標成效為工作重心。文化依次改變著每個員工，而這個過程開始於使每個人都融入到以目標成效為目標的文化中來。只有每個人都理解這種經過清晰溝通的目標成效，他們才能協調一致，以實現目標成效所必需的方式進行思考（目標理念）和行動（目標行為）。

　　相反，當人們的行為、理念和經歷都和目標成效一致時，文化也變得團結一致起來。上圖說明，一種團結得更緊密的文化將會更有效、更堅定地使員工專注於目標成效。人們越堅定地以目標成效為中心，就越可能形成能實現那些成效所需的目標文化。

　　高效領導者的管理方式可以使公司內部形成一種以目標成效為中心、協調一致的文化，並將這種一致性保持下去。他們通過語言和行動為員工帶來正面的經歷，從而制造或增強理念、激勵行為，並產生成效。出於同樣的原因，他們也會避免使文化偏離一致性的言行。管理文化是一個過程，而不是一個專案，即使你已經成功地將目標成效整合到了整個企業當中，文化管理也是永無止境的。

　　步驟三：創建能夠實現目標成效所需的責任感

　　在我們的學習工坊，我們經常要求參與者為自己的工作下個定義。我們總是聽到大家一成不變地背出自己的崗位名稱，例如，“質量總監”“總經理”“稅務分析師”“生產副總裁”或者“高級銷售副總”。這些答案存在的問題是：它們僅僅表明了人們在企業里處於什麼位置，這一問題對他們如何考慮自己的工作有著巨大的影響。這種思維方式更多地強調完成工作，而不是為了實現成效需要做些什麼。對比之下，當你有效地創建出以實現目標成效為目標的責任感時，人們便會以不同的眼光來看待自己的目標和角色，用需要實現的成效而不是崗位描述來界定自己的工作。

本文摘自《引爆責任感文化》

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　　 你的企業文化是悉心打造的結果，還是隨意發展而來？它能說明你實現企業目標嗎？
　　在如今激烈的競爭中，企業若想實現既定目標、戰出優異戰績，就首先應該讓成效導向型的責任感文化深入企業的骨髓。這種以實現目標成效為唯一目的，人人對彼此負責、人人對企業負責的責任感文化，遠不是對失誤和失敗的懲罰，相反，它積極而有力，能夠確保企業朝著正確的方向發展。它不是一種選擇，也不是一種時尚，而是當今的商業社會對企業提出的一項基本要求。
　　為了說明讀者在企業中根植這種責任感文化，作者提出了成效金字塔這一模型，並圍繞金字塔的四大要素（經歷、理念、行為、成效）逐章展開，結合真實的企業案例，指導讀者如何巧用四大要素來加速文化變革。同時，本書也為讀者提供了能運用於自身企業的模型、圖表和方法，以說明讀者一步一步創建責任感文化，並由此獲得持久的競爭優勢，成為改變全局的遊戲主導者。