構建強大制度的三個要素（3）

　　案例1

　　有兩家公司廣昌和廣茂，業績都非常不錯，並且狀況很相似：公司都經過十多年的發展需要進行必要的改革，而這時老一代企業家也需要讓位給新一代接班人。公司裡面與老企業家共同創業的元老級人物好幾位，年輕的接班人一上台，就需要與公司元老較量。

　　較量一：

　　廣昌公司廣茂公司

　　新一代接班人的策略

　　廣昌公司新接班人一上台，立即開始大刀闊斧地改革。可是他發現，許多改革措施得不到公司幾位元老的支援。怎麼辦？新掌門人想到一個妙招---他聘請了6個名校畢業的MBA給這幾位元老做助理，希望這些高級管理人才能跟隨元老熟悉各項業務，積累管理經驗，最後接過管理大權。廣茂公司新接班人上台後，積極推行ERP管理系統，積極鼓勵所有員工學習英語、計算機等知識。

　　元老人物的反應

　　新接班人的伎倆怎麼能瞞得過這些元老們的眼睛？他們都知道中國的古話：教會徒弟，餓死師傅。元老們想方設法將招來的MBA進行冷凍處理。這些想有一番作為的MBA在公司拿著高薪，卻無事可做。不到一年的時間，他們因為看不到自我發展的希望，紛紛離開了公司。

　　元老們對這些提議極力反對，因為他們大多數人不會用電腦，不會使用ERP管理系統；而且年紀大了，也不願再參加學習。

　　針對以上這種情況，兩位新任接班人該怎樣做？不同的做法，其結果自然也不同。

　　較量二：

　　廣昌公司廣茂公司

　　新策略

　　無廣茂公司針對這些元老們的不執行，新接班人為他們指了兩條出路：1.若想繼續留在原崗位上，必須學習英語、計算機等知識，同時還需通過相關考試並以考試成績定薪資；2.對於不想學習的元老，可以選擇提前早退休，公司會依其對公司貢獻的大小，繼續按月發放工資。但這第二條出路也有個附加條件：就是在離開之前，必須為公司挖掘或培養出本崗位符合公司標準的接班人。

　　最終結果

　　廣昌公司還是採用以前陳舊的管理辦法，生存肯定沒問題，但想發展壯大很難。廣茂公司出現了三類人：第一類人，想留在公司發揮餘熱，於是跟著年輕人一起學習提高；第二類人，不願再與年輕人拼了，於是採取了教徒弟的辦法。由於公司給出的條件非常優厚，這些元老們將自己的管理經驗盡數教授給接班人；第三類人，極個別元老恃功自傲，倚老賣老，既不學習也不教徒弟，結果在公司管理人員選舉會中被刷下去。由於人數少，因此沒有引起任何風波。經過此番改革，公司迅速發展，不到兩年時間就成為該行業中的佼佼者。

　　廣茂公司的新一代接班人抓住了元老們行動力的根源，使行動者可以留在公司，或者培養出接班人、拿著高薪退休（快樂增大）；而不行動者則被降職或幹脆解聘（痛苦增大）。而廣昌公司的新掌門人由於不懂行動力的根源是追求快樂、逃避痛苦，因此他沒有激勵起員工的鬥志，導致公司改革失敗。

本文摘自《全盤執行力》

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　　 本書是一本關於企業、組織、團體如何有效提升執行力、讓企業快速而持續盈利的管理寶典，首次提出“全盤執行力”的概念，結合西方關於執行力的先進管理理念，打造具有本土特色的全盤執行力，有助於企業、個人提升自己的執行能力，從而帶來管理效能的提高，是一本行之有效的執行力訓練手冊。
　　作者圍繞如何有效提升企業執行力，讓企業快速而持續實現盈利的角度，深入淺出解讀執行力及全盤執行力的重要性，分析“中國企業”執行不力的深層原因，從高層、中層、基層3個層面解析如何快速提升其執行力，分為兩大模塊4個方面、5大工具，打造具有執行力的企業組織文化，從而推動組織的全盤執行力建設，建設學習型組織。本書關於打造“全盤執行力”的工具、方法，是企業管理者提高管理能力、改善企業盈利水平的有力工具。