發行上市異地擴張（3）

　　廣東新會大利集裝箱廠是新會大鳌鎮1992年投資500萬美元辦的一個集裝箱廠，開業兩年多沒有訂單，生產了600個集裝箱，內部管理非常混亂，1994年濒臨倒閉，新會市政府向中集發出求救信號。1994年年底中集對新會大利公司進行考察，做出了先租賃經營再收購兼並的方案。1995年2月，中集與新會大鳌鎮政府簽訂承包經營合同。4月，剥離不良資產後新成立的新會大利集裝箱有限公司正式投產，並由中集派人租賃經營。到當年年底，新會大利集裝箱生產基本走上了正軌，中集開始進入收購談判。由於當時新會大利資不抵債，大鳌鎮政府對中集的收購表示了很大的支援。1996年1月，中集104萬美元的價格附加對500萬美元負債的擔保，通過中集香港正式收購新會大利集裝箱有限公司80%的股份，並更名為新會中集集裝箱有限公司。

　　收購後，集團對新會中集註入管理、技術、市場以及品牌，很快新會中集的生產經營情況迅速改變，原來流失的工人又逐漸回來了。7月份，集團進一步對新會中集實施股權重組，經過半年的時間，新會中集的評估價值增加到1500萬美元。根據評估價值，中集向日本住友商事株式會社、新日鐵制鐵株式會社、日本朝陽貿易株式會社及香港亨美投資有限公司分別出讓集團持有的新會中集10%的股權（150萬美元）。重組後，中集集團通過香港中集持有新會中集40%股份，並承包經營。這樣通過半年的投資整合，中集便收回了近500萬美元的利潤，淨得新會40%的股權和新會中集的承包經營權。

　　1995年，中集對廣東省新會大利集裝箱廠實施整體並購，1996年4月將40%的股權轉讓給4家外商，中集集團仍擁有60%的股份。中集承包經營新會大利集裝箱廠，當年產量達到1.47萬TEU，1996年中集正式入主後，投資改造生產線，將新會中集納入集團統一的生產體系，全面強化管理，當年生產集裝箱3.8萬TEU，實現利潤2300多萬元。

　　中集第一階段的收購基本上是遵循兩個思路，一是符合公司區域佈局的需要，二是被並購企業經營不善，收購成本非常低。收購後公司迅速派人進入被並企業，連關鍵崗位的工人都由總部輸出，中集承包經營，迅速改造生產線，直接帶給他們訂單。這種強勢進入使得中集的管理、文化都很快得到複製。

　　1995年，應當地政府之邀，中集對處於虧損的新會大利集裝箱廠實施託管。為了改變生產狀況，當時麥伯良從南通中集抽調張寶清到新會臨時工作3個月，主要負責設計改造新會中集年產5萬只TEU集裝箱的生產線。張寶清看到大利集裝箱廠位於一個四面環水孤寂的小島（大鳌）上，需要通過輪渡才能上島，交通極其不便。他計劃設計好生產線就回南通。

　　沒多久，麥伯良要劉學斌來島上主持工作，並要張寶清設計完生產線也留在大鳌島上，張寶清還是堅持要回南通。麥伯良最後說："寶清你於公於私都必須留下來。"就這樣，張寶清留在了新會中集（到今天一幹就是17年）。8月20日，劉學斌接任新會中集總經理，張寶清任副總經理，負責生產管理，兩人開始了在大鳌島上的又一次創業。

　　當時韓國進道在番禺有一個集裝箱廠，韓國現代在新會荷塘鎮也有一個集裝箱廠。兩個韓國工廠離新會中集都不遠，設備和條件都遠遠好過新會中集，員工的工資也高。當時新會中集招的工人3個月後都跑到番禺進道集裝箱、荷塘現代集裝箱公司去了，新會中集成了別人的培訓基地。面對這樣的問題，張寶清心裡很清楚，只有把生產搞上去，產量和效率提升起來，提高薪酬才能留住工人。因此，他帶領技術人員深入生產線進行工藝改造和技術革新，並重新整頓和組織生產，結果他們在很短的時間內就把產量翻了幾番，工人收入大幅度提高，原來出去的工人又紛紛回來了，而且還帶動了其他工人來投奔新會中集。有一次番禺進道集裝箱廠的總經理跟劉學斌說："你們何必給工人發這麼高的工資呢？那都是企業的利潤呀。"劉學斌說："我們的成本比你們低呀！"顯然，中集集裝箱的成本管理，不是體現在人員薪水上，而是始終在生產工藝上不斷改進和創新，不斷提高效率和質量。他們從跟韓國集裝箱企業學習，到後來反過來超越它們。

本文摘自《中集》

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　　 中集於1980年誕生於中國改革開放的前沿深圳蛇口，公司30年的發展見證了中國市場經濟及改革開放後中國制造業和航運業務的成長過程。作為世界集裝箱行業的領袖企業，公司在收購兼並、資源整合、制造體系建設和集團化管理上積累的經驗開始在其他產品上“複製”，並將登機橋和專用車輛也做到了世界第一。《中集(可以複製的世界冠軍)》通過回憶公司發展過程，追尋中集在30年成長過程中所代表的改革開放以來中國制造業發展的共性與個性化特徵，並試圖通過中集過去30年成長的歷程為6萬多中集人留下一段系統的文字記憶。同時為和中集一樣正在探尋中國制造業升級的企業提供一點思想交流。