統一成本考核體系

　　成本管理是制造業永恒的話題。在完全市場競爭和產品同質化的條件下，產品的價格是由平均成本決定的，企業的利潤來自差額成本。

　　對於高度標準化的幹貨箱來說，中集第一步贏在國內的成本、國際的品質。中集意識到，隨著集裝箱制造基地向中國轉移，國外企業進入中國將取得與中國企業同一市場下的勞動力與原材料成本，而中國企業也將獲得品質提升的機會。麥伯良的目標是中集成本一定要比別人低，而要在這一高度同質化的產品上取得成本優勢，必須通過流程管理來盡量壓縮成本。

　　1991年下半年，麥伯良提出要成立企業管理部門（簡稱"企管部"），當時企管部的主要職能是對各工廠建立統一的考核機制。1990年研究生畢業的王靜華進入中集集裝箱一分廠工作9個月後，被安排到總部做各工廠的排產工作。剛剛走出校門的王靜華對現場管理完全沒有概念，她帶了兩個助理在南方中集蹲了半年的時間，了解他們各項考核指標，1992年4月，企管部做出了中集第一個企業目標考核方案，年底開始在南方中集計劃執行。

　　當時公司的管理目標就是成本，各項成本被分解並擬訂成本壓縮目標和獎勵方案，比如一台設備維修費是43美元，但考核要求工廠必須把費用壓下來，執行起來難度非常大。為了鼓勵大家降低成本，公司採取了重獎輕罰的政策，結果員工到年底發現可以拿到一筆可觀的獎金，積極性被逐漸調動起來。

　　當時，國內還找不到明確的學習標桿，王靜華結合南方中集的考核實踐，並查閱了國內外十幾本關於企業管理的資料，建立了一套目標管理體系。對每個環節進行分解，每個環節都有配套的考核指標，她做了一本小冊子，到工廠演講，麥伯良和當時還是一分廠廠長的李銳庭非常支援，1992年、1993年工廠掀起了一個目標管理的小運動。

　　1993年中集收購大連貨櫃、1994年收購南通順達、1996年收購新會大利、1999年收購現代青島的兩個廠、中遠的天津北洋和上海遠東，中集走到哪里，這套考核指標體系就跟到哪里。早期對大連、新會和南通的並購都是因為企業經營不下去，主動尋求與中集合作，但天津北洋和上海遠東卻是中遠旗下的公司，從關係上來看，它們本來就是與中集平行的國有企業，它們原本主要工作不是抓經營指標，而是治理"腐敗"和"作風"，加入中集後執行中集的考核指標體系遇到很大的困難。它們達不到目標企管辦就說明它們達到，到2000年年底，上海遠東的總成本節約額最高，獎金達到100萬元，公司質量、安全、管理上有了非常明顯的進步，形成了一套高效、清晰的管理體系。

　　這是中集探索成本管理最初的雏形，經過了多次升級和優化，這套考核體系已經成為中集所有業務經營管理的核心。王靜華現在中集煙台來福士擔任副總裁，她把這套體系帶到了海工建造上，盡管工藝流程千差萬別，但對流程的分解和成本節約額的目標制定是相通的。到來福士後她細心觀察公司各個環節的成本構成，並對採購體系提出了大膽改革，雖然過程中遭遇重重阻力，但她也看到了來福士管理提升的巨大空間。

本文摘自《中集》

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　　 中集於1980年誕生於中國改革開放的前沿深圳蛇口，公司30年的發展見證了中國市場經濟及改革開放後中國制造業和航運業務的成長過程。作為世界集裝箱行業的領袖企業，公司在收購兼並、資源整合、制造體系建設和集團化管理上積累的經驗開始在其他產品上“複製”，並將登機橋和專用車輛也做到了世界第一。《中集(可以複製的世界冠軍)》通過回憶公司發展過程，追尋中集在30年成長過程中所代表的改革開放以來中國制造業發展的共性與個性化特徵，並試圖通過中集過去30年成長的歷程為6萬多中集人留下一段系統的文字記憶。同時為和中集一樣正在探尋中國制造業升級的企業提供一點思想交流。