夢想是現實的（1）
每個事件的發生都有它背後的原因，因此我們也就不會放過徐萬茂在鑒定會上那些差異的來源。一個關鍵性的問題是，是什麼使得徐萬茂能勝過那麼多學歷比他高，見過世面比他多，而且在教育部門關係比他深的同行的廠長經理們？為什麼在別人看來生產教學具不過是企業賺錢的工具，或者是教育部門的需求時，他卻會從說明中國學生提高動手能力這一根本出發點上與專家們交流呢？
答案是他發自內心的夢想。
望春工業區里的這家企業，其實原來與教學具生產全無關係。因為徐萬茂個人的一個夢想，才使企業在1981年發生了轉型，開始生產教學具器材，所以成立了雲洲文教科技器材廠，到1994年，由於產品發生了多元化，所以成立了企業集團，因此改稱寧波華茂（集團）總公司。從根本上說，雲洲文教科技器材廠其實最早的起點很小，只是徐萬茂當廠長領導的一個試驗性的小車間。這個後來很大的企業，在起點上只是起因於當時是雲洲竹編工藝品總廠廠長的徐萬茂在1981年讀到的一篇小文章。
徐萬茂已經記不清那篇文章的出處了，只記得它是講述關於中國學生的動手能力的。在對比了中國學生和日本、美國學生的差異之後，據徐萬茂回憶，那篇文章得出的結論是，中國學生都很聪明也很努力，但是我們的教育體系卻給出了一個錯誤的方向--讓所有學生去應付考試去了，因此造成國內學生的動手能力很差。因此在各種比賽、競賽頻頻獲獎的同時，中國學生的創造力和創新行為很少，成果就更少。
與很多把這篇文章當成飯後談資的普通人不同的是，徐萬茂領導下的企業當時雖然正處於運營狀態非常好的高峰階段，但是他卻一直在考慮未來可能存在的問題甚至危機。這證明徐萬茂不但是一個具有強烈進取心的人，而且還是個極其有心的人。
正是因為這樣，同樣是讀到這篇文章對徐萬茂和對其他人而言，其結果是完全不同的，徐萬茂從這裡面看到的是商機："我們能不能在這個方面做點事呢？改變一下這種現狀？"
在20世紀80年代，中國人還不像今天一樣習慣把徐萬茂的這種想法稱之為夢想，如果要說的話，人們大概只會用"痴心妄想"來形容徐萬茂廠長的想法。好在徐萬茂也不會與更多的人去交流自己的想法，十幾年的企業廠長幹下來，他已經習慣自己的想法先是被人視作異端邪說，然後再逐步地被接受的過程。
徐萬茂法則一：
善於從小的變化中發現大的機會，是一個卓越領導者開創事業的前提。對於創業者來說，機會無所謂大小，只有是否普遍的差別。一個大型的機械，也許只有幾百上千個用戶，而一支有特別效果的牙膏，也許可以在全世界範圍內都適用。徐萬茂從這篇文章里發現的，是一個中國學生的共性缺陷。能彌補這種缺陷的商業模式，也許需要很長的一個系列產品，因此是個大生意。
就在徐萬茂開始領導華茂向教育產業開始第一次轉型的時候，正是國內商業處於萌芽期的時候。20世紀80年代，中國科學院幹部柳傳志看到《人民日報》上一篇介紹養牛方法的文章之後，開始啟動了聯想的創業歷程，因為他從這篇文章里看到的是中國開始需要做事的人了。
這樣看來徐萬茂在商業的歷程上比起同路人已經走得很遠，國內真正意義上的商業剛剛開始的時候，他已經在產業的選擇上開始有計劃地挑揀了。徐萬茂後來說，事後看，當時正是他在產業上的這種選擇和對這種選擇的堅持，才使整個公司能從小做到大的主要原因。
雖然徐萬茂在讀完這篇文章之後已經對未來教學具市場心馳神往，不過他還是很謹慎的。在雲洲文教科技器材廠大規模介入教學具產業之前的20世紀80年代早期，徐萬茂和他們的同事們做了大量的調研工作。他和他的同事們發現他們試制的一些非常簡單的教學具，學生們非常喜歡。看來徐萬茂從那篇文章里得出的判斷不錯，這確實是一個可以大有作為的市場。
不過，徐萬茂看來還需要有進一步的證據才會大舉進入這個市場，而這個時間點在1985年，這一年，徐萬茂因為被評為寧波地區的優秀農民企業家而獲得了一次去澳大利亞的機會。
在寧波有這樣一家“中國500強”，從制作竹制品起家，之後致力於開發孩子動手能力的勞技課教學具，而後多元化涉足國際貿易、房地產、化工等產業；40年來，它懷揣教育的理想，經商辦學，踏踏實實地朝著目標一步步前進；如今，華茂集團已執業界之牛耳。
在現在這個崇尚發展速度、追尋商業奇迹的社會，究竟什麼樣的企業才是好企業？回溯企業的盛衰成敗，我們發現，判斷企業價值的標準遠非營業額、銷售收入或者利潤，而是這家企業是否對社會產生了長久而積極影響。
如果以上述標準衡量，華茂集團絕對是一家值得稱道的企業。追逐自己的追求而不求虛浮之名，究竟是怎樣的經商之道，讓華茂能夠40年依然樹木長青？又是怎樣的教育理想，讓其創始人徐萬茂懷著一顆代代辦學的赤子之心？
答案是他發自內心的夢想。
望春工業區里的這家企業，其實原來與教學具生產全無關係。因為徐萬茂個人的一個夢想，才使企業在1981年發生了轉型，開始生產教學具器材，所以成立了雲洲文教科技器材廠，到1994年，由於產品發生了多元化，所以成立了企業集團，因此改稱寧波華茂（集團）總公司。從根本上說，雲洲文教科技器材廠其實最早的起點很小，只是徐萬茂當廠長領導的一個試驗性的小車間。這個後來很大的企業，在起點上只是起因於當時是雲洲竹編工藝品總廠廠長的徐萬茂在1981年讀到的一篇小文章。
徐萬茂已經記不清那篇文章的出處了，只記得它是講述關於中國學生的動手能力的。在對比了中國學生和日本、美國學生的差異之後，據徐萬茂回憶，那篇文章得出的結論是，中國學生都很聪明也很努力，但是我們的教育體系卻給出了一個錯誤的方向--讓所有學生去應付考試去了，因此造成國內學生的動手能力很差。因此在各種比賽、競賽頻頻獲獎的同時，中國學生的創造力和創新行為很少，成果就更少。
與很多把這篇文章當成飯後談資的普通人不同的是，徐萬茂領導下的企業當時雖然正處於運營狀態非常好的高峰階段，但是他卻一直在考慮未來可能存在的問題甚至危機。這證明徐萬茂不但是一個具有強烈進取心的人，而且還是個極其有心的人。
正是因為這樣，同樣是讀到這篇文章對徐萬茂和對其他人而言，其結果是完全不同的，徐萬茂從這裡面看到的是商機："我們能不能在這個方面做點事呢？改變一下這種現狀？"
在20世紀80年代，中國人還不像今天一樣習慣把徐萬茂的這種想法稱之為夢想，如果要說的話，人們大概只會用"痴心妄想"來形容徐萬茂廠長的想法。好在徐萬茂也不會與更多的人去交流自己的想法，十幾年的企業廠長幹下來，他已經習慣自己的想法先是被人視作異端邪說，然後再逐步地被接受的過程。
徐萬茂法則一：
善於從小的變化中發現大的機會，是一個卓越領導者開創事業的前提。對於創業者來說，機會無所謂大小，只有是否普遍的差別。一個大型的機械，也許只有幾百上千個用戶，而一支有特別效果的牙膏，也許可以在全世界範圍內都適用。徐萬茂從這篇文章里發現的，是一個中國學生的共性缺陷。能彌補這種缺陷的商業模式，也許需要很長的一個系列產品，因此是個大生意。
就在徐萬茂開始領導華茂向教育產業開始第一次轉型的時候，正是國內商業處於萌芽期的時候。20世紀80年代，中國科學院幹部柳傳志看到《人民日報》上一篇介紹養牛方法的文章之後，開始啟動了聯想的創業歷程，因為他從這篇文章里看到的是中國開始需要做事的人了。
這樣看來徐萬茂在商業的歷程上比起同路人已經走得很遠，國內真正意義上的商業剛剛開始的時候，他已經在產業的選擇上開始有計劃地挑揀了。徐萬茂後來說，事後看，當時正是他在產業上的這種選擇和對這種選擇的堅持，才使整個公司能從小做到大的主要原因。
雖然徐萬茂在讀完這篇文章之後已經對未來教學具市場心馳神往，不過他還是很謹慎的。在雲洲文教科技器材廠大規模介入教學具產業之前的20世紀80年代早期，徐萬茂和他們的同事們做了大量的調研工作。他和他的同事們發現他們試制的一些非常簡單的教學具，學生們非常喜歡。看來徐萬茂從那篇文章里得出的判斷不錯，這確實是一個可以大有作為的市場。
不過，徐萬茂看來還需要有進一步的證據才會大舉進入這個市場，而這個時間點在1985年，這一年，徐萬茂因為被評為寧波地區的優秀農民企業家而獲得了一次去澳大利亞的機會。
本文摘自《商學有道》
在寧波有這樣一家“中國500強”，從制作竹制品起家，之後致力於開發孩子動手能力的勞技課教學具，而後多元化涉足國際貿易、房地產、化工等產業；40年來，它懷揣教育的理想，經商辦學，踏踏實實地朝著目標一步步前進；如今，華茂集團已執業界之牛耳。在現在這個崇尚發展速度、追尋商業奇迹的社會，究竟什麼樣的企業才是好企業？回溯企業的盛衰成敗，我們發現，判斷企業價值的標準遠非營業額、銷售收入或者利潤，而是這家企業是否對社會產生了長久而積極影響。
如果以上述標準衡量，華茂集團絕對是一家值得稱道的企業。追逐自己的追求而不求虛浮之名，究竟是怎樣的經商之道，讓華茂能夠40年依然樹木長青？又是怎樣的教育理想，讓其創始人徐萬茂懷著一顆代代辦學的赤子之心？