線尾收箱十天上線（2）

　　1997年麥伯良又從香港請來王石生，並於1998年成立中集技術中心，王石生成為公司第一任技術總監。為了改變在材料採購和產品驗收方面被動的局面，中集想從產品的源頭控制產品的品質，並對這個批量化產品實施標準化管理，麥伯良提出"線尾收箱"和"十天上線"的目標。所謂"線尾收箱"就是按照統一的原材料、統一的工藝流程一次做對，在生產線上驗收，統一批次的產品只需要抽查一個就可以確定整批產品的質量，公司引出管理評審、質量達標、統一認證。所謂"十天上線"就是當訂單下來後十天投入下去，所有的時間只有十天，以最快速度滿足客戶的需求，這就要求供應商能夠在產能上配合中集集裝箱的需求，這一階段，中集逐漸減少客戶指定的原材料比例，與供應商之間形成緊密的合作關係。質量統一的背後是採購和設計的統一，但設計統一後採購才可以統一，這就要求供應商必須按照中集的標準來設計模具和尺寸，而且供應距離不能太遠。

　　這過程也是中集在國內培育供應商體系的過程。當時集裝箱的標準化率不到50%，經過1997~2001年五年的努力，基本建立了中集統一設計、統一採購和統一銷售的體系。質量控制採取每個月到堆場抽查箱子打分，保證所有的工廠質量都差不多，彻底改變了這個行業讨好驗箱代表的不規範的做法，也大大提高了供貨商、制造商和客戶的效率。麥伯良對於國際市場走勢和客戶開發能力上表現出巨大的智慧，吳發沛則在系統化建設和企業戰略升級上發揮了至關重要的作用。

　　集約化系統的建設是一個非常艱苦，也需要耐心的過程。吳發沛說："1997~2001年我們做了大量的工作，系統建設從零件編碼開始做起，光編碼就做了3年，每卷鋼闆都要貼條，用在哪個箱子上都可以追溯。不做這些哪有集裝箱的集中採購？沒有工廠系統也做不到。"看起來幾乎完全一樣的標準箱，中集的信息化管理可以跟蹤到每一個箱子的全生命運行蹤迹，並追溯到每個箱子的鋼材、木地闆、油漆甚至是鉸鏈的批次。

　　利用採購規模大和需求穩定的優勢，中集直接和世界材料生產商談判，減少了中間環節，又壓低了價格，在世界範圍建立起一個確保穩定及時供應和"質優價廉"的採購體系。同時，利用自己的進出口優勢，有計劃地在全球範圍培育、完善自己的供應商體系，與供應商共同研究降低成本的途徑。中集1998年運用供應鏈管理方法，建立了一套供應商評價體系和三級談判制度，進一步優選供應商，使之既能配合中集的整個生產經營，又能使中集的零配件質量達到世界水平，而且價格是全世界最有競爭力的。1998年公司因此而節省502萬美元，平均單箱節省15美元以上。

　　中集完成對目標公司的收購兼並後，將旗下企業納入統一管理，憑借信息化與設計部門的作用，公司對原材料採購體系進行了統一的設計，集團統一設計、統一接單、統一採購、統一的財務管理，並按照客戶指定的交付地點安排最近的生產基地，銷售費用、管理費用、財務成本和材料採購成本大大低於同行。到1999年上半年，中集各箱成本較1998年平均下降了17.5%~19.3%，折合金額230~260美元/TEU，單箱四費水平下降10%~24%，折合金額26~65美元/TEU。

　　目前中集鋼材的進口和國產比例各占50%左右，並準備逐年增加向寶鋼、鞍鋼、武鋼等國內鋼鐵企業的採購。跟供應商比較，中集規模不占優勢，但卻是在同一型號的鋼材上最大的客戶，任何供應商也不會怠慢這樣的客戶。同樣的品質中集要求供應商有更好的價格，而同樣的價格，中集要求是最好的品質。國際上公認的油漆揮發率為30%，而中集則要求達到10%。這樣中集在保證品質的前提下做到採購成本最低。

　　在統一接單的前提下成本管理還要求不同企業之間的成本基本保持一致。中集通過統一接單、統一核算標準（ERP系統）、統一設計、統一採購、統一排產績效看闆等，建立了一套可以複製的、以成本為導向的目標考核體系，使得並購和新投產企業能夠迅速進入這套系統。

本文摘自《中集》

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　　 中集於1980年誕生於中國改革開放的前沿深圳蛇口，公司30年的發展見證了中國市場經濟及改革開放後中國制造業和航運業務的成長過程。作為世界集裝箱行業的領袖企業，公司在收購兼並、資源整合、制造體系建設和集團化管理上積累的經驗開始在其他產品上“複製”，並將登機橋和專用車輛也做到了世界第一。《中集(可以複製的世界冠軍)》通過回憶公司發展過程，追尋中集在30年成長過程中所代表的改革開放以來中國制造業發展的共性與個性化特徵，並試圖通過中集過去30年成長的歷程為6萬多中集人留下一段系統的文字記憶。同時為和中集一樣正在探尋中國制造業升級的企業提供一點思想交流。