打破行業發展瓶頸（1）

　　木地闆是集裝箱的第二大原材料，占集裝箱成本的15%。如果按每年生產200萬TEU集裝箱計算，中集每年大約需要採購60萬立方米的木地闆。集裝箱用地闆對木材的強度等特性要求較高，必須達到反复使用不變形的性能。長期以來，集裝箱木地闆都是以熱帶雨林的克隆木為原材料，克隆木屬於百年再生木材，分佈於印尼、馬來西亞、柬埔寨等國家，集裝箱木地闆也壟斷在印尼等國家的幾大供應商手中。隨著集裝箱業務旺期淡季的轉換，地闆的價格也暴漲暴跌，地闆價格波動和供應不穩定，已經嚴重影響到集裝箱主業的穩定發展。因此，中集決定啟動縱向多元化戰略，介入集裝箱地闆業務來確保原材料的供應，穩定主業發展。

　　1998年，中集的子公司GoldTerrainAssetsLimited取得蘇里南共和國45萬公頃的原始森林20年開採權，但在2003年，蘇里南政府以其中7.5萬公頃位於自然保護區內為由予以收回，致使中集不得不在2004年年底對開採權計提減值準備223.2萬美元。同樣的事件還發生在柬埔寨等國家，因為投資地政策環境的變化，致使中集承受了不小的損失。

　　在國外林業投資出現不可控的情況後，中集調整策略決定自己在國內組建木地闆廠來保證供應。1999年7月26日，新會中集木地闆廠奠基，8個月後建成投產，張寶清兼任木地闆廠總經理。

　　當時國內並沒有做集裝箱地闆的企業，新會中集木地闆廠成立之初集團規劃是由東南亞某家地闆供應商提供單闆原料，新會只負責用單闆加工成地闆。但新會地闆廠建成之日幾乎就是停產之時，因為市場上根本就買不到能用的單闆，原承諾的供應商一推再推，不願提供單闆，而市場上也從沒有廠家出售此類單闆，因此新會地闆廠一投產就面臨"無米下鍋"的窘境。事後中集了解到，中集成立木地闆廠實際是跟供應商搶生意，供應商怎麼願意扶植他們做地闆呢，不願意供應單闆給新會中集地闆廠也就不難理解了（盡管供應商跟中集集團領導口頭承諾願意提供單闆）。工廠已經建好，沒有單闆供應就意味著無法生產，大家急得像熱鍋上的螞蟻，集團總部領導也多次敦促供應商履行諾言。

　　為了讓木地闆廠盡快運轉，張寶清跟幹部員工說，不等不靠，自己動手。張寶清親自帶隊前往印尼、馬來西亞、柬埔寨等地拜訪行業及做類似產品的供應商了解情況。對方根本不歡迎他們去"取經"。時值印尼反華動亂剛剛平息，當地仍然在罷工鬧事，張寶清、劉金蕾、朱偉東等一行被告知切勿隨身攜帶貴重物品，但他們還是堅持冒險南上，了解印尼木業發展的狀況。一次，他們一行三人坐在緬甸的一架載客20人的破舊小飛機上，有人如實以告：這種飛機去年還有四架，現在只剩下三架了，你們還坐嗎……

　　他們非常珍惜經過公司多方週旋贏得的機會，克服重重困難帶著技術和原材料回到新會。然而，市場風雲突變，形勢急劇逆轉，地闆價格從2000年6月份的630美元每立方米一路下滑到2002年1月的360美元每立方米。新會地闆生產剛剛上了一點產量，就遭遇了沉重的打擊。由於單闆的採購週期長達2~3個月，公司四處以較高的價格買來的單闆到廠時，地闆價格已經下跌了一大截，連原材料的採購成本都不足以收回。同時，受單闆供應的極大限制，新會木地闆的市場反應速度慢，在來料規格的選擇和調整上受制於人，由此帶來的損耗較大。

本文摘自《中集》

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　　 中集於1980年誕生於中國改革開放的前沿深圳蛇口，公司30年的發展見證了中國市場經濟及改革開放後中國制造業和航運業務的成長過程。作為世界集裝箱行業的領袖企業，公司在收購兼並、資源整合、制造體系建設和集團化管理上積累的經驗開始在其他產品上“複製”，並將登機橋和專用車輛也做到了世界第一。《中集(可以複製的世界冠軍)》通過回憶公司發展過程，追尋中集在30年成長過程中所代表的改革開放以來中國制造業發展的共性與個性化特徵，並試圖通過中集過去30年成長的歷程為6萬多中集人留下一段系統的文字記憶。同時為和中集一樣正在探尋中國制造業升級的企業提供一點思想交流。