人才問題（2）

　　管理學者、傳奇人物彼得-德魯克將大半職業生涯貢獻於企業雇佣模式的研究。他建議，始終從同一起點出發，做任何事之前都要“透徹地思考工作”。這聽起來簡單，但顯然很多領袖都直接跳過了這一步。他們喜歡立即出發，上演一出出心跳劇：盤問候選者，而後在得分系統裡把他們分劃入各組。但德魯克才是正確的。

　　尋獵人才的重大誤區出現在需要我們全面清晰地對整體情況進行考量的初始階段。簡單說來，需要思考的問題就是“這份工作是什麼？”如果沒能在一開始就解決好這個問題，就可能導致在任務認識方面目光短淺。之後，出現災難性結果的概率也會升高。行為經濟學家丹-艾瑞裡在他的《怪誕行為學》一書中寫道：“多數人只有到了具體情境裡才知道自己真正想要的是什麼……就像飛行員在夜間著陸，需要跑道兩邊的指示燈才能確定飛機的滑行輪落在地面的什麼位置一樣。”拿艾瑞裡的比喻來說，明顯的獵才錯誤相當於飛行員冒險地朝著錯誤的跑道著陸。

　　這樣的錯誤可以分為三類。獵才計劃要麼範圍過於狹隘，要麼層次過於膚淺。評估人通常被那些看起來有意思的浮華特徵迷得暈頭轉向，而這些特徵並不是成功的關鍵要素。因此，這樣雇佣到的人並不合適。有時，尋獵過程毫無方向，根本沒有清晰的優先條件概念。如此一來，先由求才若渴而氣餒，進而導致隨意決定。結果，像脫口秀主持奧普拉那樣知名的職場人士才能拿到的工資卻到了一個只能做出視頻網站效果的人手中。最後，如果獵才方式固定，就一定有一種怪圈會如期而至。隨著職位和社會變化，過去的成功要訣將失去效力，最佳人才得不到雇佣。除非公司勇於革新，否則不能避免讓一個過去廣受敬仰的人才吸金石淪落為自大傲慢、拒人才於門外的機構。

　　狹隘與膚淺所帶來的問題在專業體育中最為顯著。一些體育團隊一直把高成本且不適合的隊員作為先發陣容，在公衆前表現得一塌糊塗。在2003年至2008年這段時間裡，體育新聞記者和經濟學家著迷於紐約尼克斯籃球隊的大批人才。盡管每年在球員薪資上耗費1.26億美金，尼克斯卻是美國國家籃球協會（NBA）聯盟賽的三十支團隊中輸贏記錄最差的一支。

　　體育經濟學家D.J.貝利和M.J.施密特在其著述《偶遇成功》（StumblingonWins）中挖掘了尼克斯球隊打造方式的敗筆。他們的總結是：尼克斯太註重一個目標—選擇平均得分高的球員。這樣的定位意味著尼克斯忽略了球員的很多弱點，例如疏於攻搶籃闆、防守水平中等、這些球星因為拼命争取高分導致極低的投籃命中率。而聯盟表現最好的球隊則有不同做法。他們看重球員一些不那麼吸引眼球的素質，例如精準的投籃、可信的防守、強大的籃闆攻搶能力。尼克斯一直執迷不悟，失敗便接踵而至。

　　尼克斯球隊遭受的挫折如此引人註目是因為球隊不願承認自己的失敗。貝利和施密特認為尼克斯時任總教練依賽亞-托馬斯沒有發現低命中率是個問題。托馬斯在底特律活塞隊長期效力期間，球隊的命中率只達到了差強人意的45%，並不出色；然而托馬斯仍在籃球名人紀念堂中占得了一席之地。人們認為他是一位有力的競争者、能激勵人心的球隊領袖，並能讓球隊取得高分。活塞隊在鼎盛時期獲得過兩次NBA冠軍，托馬斯當時帶領的球員還未成氣候，但其表現出的精準投籃、強大防守和攻搶籃闆球能力是球隊的獲勝要素。但擔任尼克斯隊總教練時，托馬斯不再擁有這樣的平衡優勢。相反，他把自己那一套照搬進尼克斯隊用來挑選運動員，這是最大的失誤。但球隊老闆也未看出任何端倪。在又一個失敗賽季中，麥迪孫廣場花園主席、尼克斯球隊老闆詹姆士-杜蘭被問到如何看待托馬斯三年多的執教生涯時，他回答道：“我們為建立一支強大球隊奠定好了基礎。”直到2008年，尼克斯才削減開支，讓托馬斯離開，並開始採取全新方式選拔球員。

　　一旦人才選拔感染上了狹隘與膚淺的風氣，要擺脫就會異常困難。正如商業策略家吉姆-柯林斯在《再造卓越》中寫道，有問題的企業很難承認自身缺陷。領導者們選擇發佈大量聲明，而不尋找新的信息。無論是作為冰冷僵硬的數字，還是業内真實更新的記錄，數據都不再具有說服力。人們很難從這些數據中看到嚴酷的現實，柯林斯寫道：“（領導者）懼怕揭露殘酷現實帶來的懲罰和譴責。”同時，對於一心只想推銷自己的人而言，因為權力集中在自己手上，相較於改正錯誤，他們更願意歸咎於他人或是外因。

　　時間差也助長了所用方法散發出的思想狹隘、虛有其表的風氣。重點測試開展起來方便快捷，而後果卻是長遠的。因為從找到所謂“制勝”候選者與發現這個人並不合適之間有一段時間，所以產生短暫欣慰與頓生厭惡之際也時隔遙遠。結果，有瑕疵的測試會週而複始地進行。

　　想一想軟件產業長期以來用連珠炮般的腦筋急轉彎提問編程應聘者。微軟問過應聘者“你能把多少個高爾夫球放進一架波音747？1”任何一位招聘官都會覺得這樣的難題能帶來令人愉悅的優越感—他們知道答案，應聘者不知道。應聘人若想要得到這份工作就一定會絞盡腦汁地取悅招聘官。但這種猜謎像TFA那個“風的問題”一樣會導致後院起火，是一大錯誤。這樣的謎題太註重即興小聰明，而忽視了更能影響成功的其他要素。

　　截至2008年，大多數頂尖軟件公司摒棄了對腦筋急轉彎的熱衷，轉而偏好更加註重細節、時間也更長的面試，以測試應聘者編制複雜程序的能力。正如Facebook的工程師所說，枯燥的數學技能一項只是整個測試的小部分，創新、毅力以及謹遵標準也是重要的基本能力。在第五章，我們將一窺Facebook如何巧妙使用技巧，讓應聘者提交耗時40小時之久的編程作為審查之用。相較於任何數學難題，Facebook的自動評估系統能讓評估者更快捷地對應聘者是否具備導向成功的素質了然於心。

本文摘自《最佳獵頭的秘密》

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　　 天才員工和普通員工之間有著天壤之別。對於任何組織而言，搶在別人之前發現天才都異常關鍵。那麼，為什麼有些人在挖掘“未來之星”方面做得比別人好？每個領域中最優秀的獵頭如何識別擁有極高潛力的人？作者喬治-安德斯尋訪了商業、體育、音樂、電影、風險投資、軍隊等諸多領域當中最優秀的獵頭，發現了他們如何慧眼識珠。在調研基礎上，作者提供了一套強大的工具，幫助人們追蹤一流人才。這本書告訴我們，每個人都有能力識別並贏得真正的人才！