走出產品經理的幾個誤區（2）

　　可見，雖然還是在做產品業務，但由於所站的位置不同，ZC的工作内容也發生了一些變化。接下來我們就一起看看這些變化具體體現在什麼地方。

　　1）組建團隊，從什麼都自己幹變成帶領大家一起幹。

　　當事情多起來的時候，一個人能力再強，也不可能什麼都自己來完成。既然有很多項目因為沒有人能接得起來而擱淺了，那麼當務之急是：擴充部門產品經理的數量，組建更大的隊伍。於是招聘成了他要解決的第一件事情。

　　2）分解任務，以團隊的力量給出最終結果。

　　公司的任務下來後，將會被層層分配，最終分解到每一個人身上。在上傳下達的過程中，作為團隊的管理者，把指標合理地分解給每個人，並且幫助每個成員獲得資源以完成業績變得至關重要。而且作為管理者，他所背負的是整個產品團隊的任務指標，所以挖掘每個員工的潛力，以團隊的力量完成最終任務，這就是他需要做的。

　　3）培養團隊，提升團隊整體的戰鬥力。

　　只有團隊中每個成員的能力都提高了，整個團隊的實力、戰鬥力才會提升。鑒於此，ZC並沒有簡單地向大家要結果，而是通過觀察分析團隊中每個產品經理的情況，制定出一套學習方案來幫助大家一起成長，可謂立足於成長，放眼於長遠。

　　4）引入獎懲，實施優勝劣汰機制。

　　除了招聘以外，ZC還將適當的獎懲機制融合到工資獎金體系中。多勞多得可以激勵部分表現優秀的產品經理更努力地工作，也會激發一些態度消極、不愛學習、表現平平的產品經理的工作積極性。實施優勝劣汰機制，也在一定程度上保證了團隊的建設力量。

　　說到這裡，估計大家也逐漸明白了：產品經理本身也是發展的。不同的階段，產品經理被賦予了不同的職能。而從管理的角度來說，體現出來的更多的是：人員招聘、團隊管理、績效考核、資源分配等。

　　這個過程也符合很多人從專業走向管理的職業生涯規劃。事實上，一個優秀的產品經理，有能力晉升到更高的崗位時，對於他來說，職稱是什麼已經不重要了。他可以說自己是總裁，也可以說自己是產品經理，好像馬化騰就是這樣。

　　二、很難人人都是產品經理

　　產品經理蘇傑所寫的《人人都是產品經理》，給不少年輕人"打了雞血"。在我看來，這本書成功的背後，隐藏著如下奧秘：

　　標題口號很給力、觀點非常有争議-易傳播。

　　過程化的方法論-易認識。

　　但事實上，其實很難人人都是產品經理。

　　1.只會皮毛半桶水

　　對於百度、騰訊、阿裡巴巴等一線互聯網企業來說，產品經理不僅僅要有定義產品的功能、排定優先級（definefeatures，prioritizefeatures），並把產品做出來的能力，還要有對產品全程負責、持續運營直到成功（overallandongoingsuccessofaproduct）的能力。雖然沒有行業標準，但從幾大公司的要求來看，對於產品經理，其實是趨向於高端產品經理要求的。

　　部分名片上印著"產品經理"頭銜的朋友，做的卻是產品設計相關工作；而部分有著"產品設計師"頭銜的朋友，做的卻是交互設計的工作。存在這個怪圈的原因在於：有些中小企業的老闆不信任、不授權，基本上會按照自己的想法把產品規劃和決策都做了，致使產品經理根本接觸不到這些環節，所以時間久了他自然認為：做產品的功能設計、流程設計，畫畫頁面的線框，負責產品上線才是我分内的事。

　　想要從掌握皮毛到操盤全局，需要有合適的環境讓自己練手，讓自己系統化地學習產品實現全過程。但很多企業提供不了，所以這也是部分產品經理希望到大公司就職的原因。

本文摘自《產品經理修煉之道》

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　　 《產品經理修煉之道》由資深產品經理、中國最大的產品經理沙龍Pmcaff創始人費傑親自執筆，微軟、騰訊、百度、新浪、搜狐、奇虎、阿裡雲、Evernote等國内外20餘家大?互聯網企業資深產品經理和技術專家聯袂推薦。用系統化的方法論和豐富的實戰案例解讀了優秀產品經理所必須修煉的產品規劃能力、產品設計能力、產品執行能力，以及思考、分析和解決問題的能力和方法，旨在為互聯網產品經理打造核心競争力提供實踐指導。
　　全書一共4章，運用大量總結性的觀點闡釋了產品經理的工作流程、工作方法以及思維體系，力避冗長的描述，用精辟的語言和經典的案例解讀了各種產品問題的表象和背後的本質。