成功的標準
頭兩年，我們主要研究如何超越企業解決問題的傳統工具（當時是以戰略性和結構性的解決方案為主），對商業問題進行診斷和補救。
其實當時許多朋友都覺得我們應該重新探讨組織結構性的問題。他們說，分權是20世紀50年代和60年代的潮流，70年代風行的是矩陣模式這種時髦但顯然起不了什麼作用的結構；80年代的結構模式會是什麼？不過我們選擇了另外一條路。我們很快就發現，結構性議題固然重要，但是它在整體管理效能的議題中只是一個小環節。譬如，"組織"（organizing）這個詞自然引出"為何組織"的問題。就我們有興趣的大企業而言，這個問題的答案大多是建立某種重大的、新的企業能力，也就是變得更有創意，加強營銷能力，永久改善勞動關係，或是建立企業以往並未具備的各種能力。
麥當勞是個絕佳的例子。麥當勞在美國很成功，但拓展海外市場絕非僅建立國際分公司而已。麥當勞要進軍德國，除了具備許多其他要素，還要教導當地大衆了解漢堡是什麼。波音為了降低對政府訂單的依賴，必須建立商業市場銷售技能，這樣的能力是大多數競爭對手遠遠不及的。建立並增強能力、擺脫舊習慣、真正精通某些新文化並不簡單，顯然不是只靠結構就能解決的。
所以我們不能只針對結構建立新論點。澳洲煉鋁大廠Koppers董事長兼CEO弗萊彻-拜羅姆表示，"僵化的組織圖假設每個職位上的人都會執行跟前任一模一樣的工作，我覺得這樣的假設實在荒謬。"這番話充分凸顯出我們當時的想法。他說："所以，組織應該認識到每個職位都會有新人繼任的事實，並且隨之加以調整、配合。"如果不將人的因素納入考慮，結構性的解決方案就不可能發揮效果；反之亦然。我們從研究中發現，要明智地進行組織，必須包括至少7項相互依存的變量：結構、戰略、人員、管理風格、系統和程序、指導理念和共同價值觀（譬如文化），以及企業目前和未來預期具備的長處或是技能。我們更進一步修飾這個概念，使之成為後來衆所週知的麥肯錫7S框架（McKinsey7-Sframework）（參考以下附圖）。經過稍加延伸、删減以及修正後，我們把這7項變量全部以S開頭的字母表示，並且發明了一個與之配套的標識。哈佛商學院的安東尼-阿索斯鼓勵我們這麼做，他認為要是開頭字母不統一，不方便人們記憶，我們這套理論可能難以說明，也很容易遭到遺忘。
羅列起這些首字母"S"起先看來有些做作，不過在世界各地推行4年來的經驗驗證了我們當初的直覺，這套框架不但能具體說明硬體--戰略和結構，而且組織的軟體--風格、系統、人員、技能以及共同價值觀--也因此鮮明起來。
這套框架（有些風趣的同事戲稱為"快樂的原子"）似乎正席卷全球，成為實用的組織方式。協助我們建立這套概念的理查德-帕斯卡爾以及阿索斯，以此作為《日本管理藝術》（TheArtofJapaneseManagement）的概念基础。北卡羅來納大學的友人哈維-瓦格納在決策學領域是位相當傑出的學者。他最近對我們說："你們這套理論讓我班上的神秘感蕩然無存。他們（他的學生）只需套上這個框架，案例里所有的議題頓時躍然紙上。"
首版於1982年的《追求卓越》是世界最畅銷的工商管理書籍之一。它開啟了商業管理書籍第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則，被譽為美國優秀企業的管理聖經。
湯姆-彼得斯與羅伯特-沃特曼針對IBM、惠普、強生、迪士尼、沃爾瑪、麥當勞、萬豪、花旗、3M等43家美國經營最?功的企業進行系統研究，在《追求卓越》中總結出了卓越企業的八大特質。一， 採取行動。二， 接近顧客。三， 自主和創業精神。四， 以人為本。五， 親身實踐、價值驅動。六， 堅持本業。七， 組織單纯、人事精簡。
其實當時許多朋友都覺得我們應該重新探讨組織結構性的問題。他們說，分權是20世紀50年代和60年代的潮流，70年代風行的是矩陣模式這種時髦但顯然起不了什麼作用的結構；80年代的結構模式會是什麼？不過我們選擇了另外一條路。我們很快就發現，結構性議題固然重要，但是它在整體管理效能的議題中只是一個小環節。譬如，"組織"（organizing）這個詞自然引出"為何組織"的問題。就我們有興趣的大企業而言，這個問題的答案大多是建立某種重大的、新的企業能力，也就是變得更有創意，加強營銷能力，永久改善勞動關係，或是建立企業以往並未具備的各種能力。
麥當勞是個絕佳的例子。麥當勞在美國很成功，但拓展海外市場絕非僅建立國際分公司而已。麥當勞要進軍德國，除了具備許多其他要素，還要教導當地大衆了解漢堡是什麼。波音為了降低對政府訂單的依賴，必須建立商業市場銷售技能，這樣的能力是大多數競爭對手遠遠不及的。建立並增強能力、擺脫舊習慣、真正精通某些新文化並不簡單，顯然不是只靠結構就能解決的。
所以我們不能只針對結構建立新論點。澳洲煉鋁大廠Koppers董事長兼CEO弗萊彻-拜羅姆表示，"僵化的組織圖假設每個職位上的人都會執行跟前任一模一樣的工作，我覺得這樣的假設實在荒謬。"這番話充分凸顯出我們當時的想法。他說："所以，組織應該認識到每個職位都會有新人繼任的事實，並且隨之加以調整、配合。"如果不將人的因素納入考慮，結構性的解決方案就不可能發揮效果；反之亦然。我們從研究中發現，要明智地進行組織，必須包括至少7項相互依存的變量：結構、戰略、人員、管理風格、系統和程序、指導理念和共同價值觀（譬如文化），以及企業目前和未來預期具備的長處或是技能。我們更進一步修飾這個概念，使之成為後來衆所週知的麥肯錫7S框架（McKinsey7-Sfr
羅列起這些首字母"S"起先看來有些做作，不過在世界各地推行4年來的經驗驗證了我們當初的直覺，這套框架不但能具體說明硬體--戰略和結構，而且組織的軟體--風格、系統、人員、技能以及共同價值觀--也因此鮮明起來。
這套框架（有些風趣的同事戲稱為"快樂的原子"）似乎正席卷全球，成為實用的組織方式。協助我們建立這套概念的理查德-帕斯卡爾以及阿索斯，以此作為《日本管理藝術》（TheArtofJapaneseManagement）的概念基础。北卡羅來納大學的友人哈維-瓦格納在決策學領域是位相當傑出的學者。他最近對我們說："你們這套理論讓我班上的神秘感蕩然無存。他們（他的學生）只需套上這個框架，案例里所有的議題頓時躍然紙上。"
本文摘自《追求卓越》
首版於1982年的《追求卓越》是世界最畅銷的工商管理書籍之一。它開啟了商業管理書籍第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則，被譽為美國優秀企業的管理聖經。湯姆-彼得斯與羅伯特-沃特曼針對IBM、惠普、強生、迪士尼、沃爾瑪、麥當勞、萬豪、花旗、3M等43家美國經營最?功的企業進行系統研究，在《追求卓越》中總結出了卓越企業的八大特質。一， 採取行動。二， 接近顧客。三， 自主和創業精神。四， 以人為本。五， 親身實踐、價值驅動。六， 堅持本業。七， 組織單纯、人事精簡。