分析的象牙塔（2）

　　我們希望商界也有這樣的現象。我們認為，舊有的理性模式是直接源於泰勒的科學管理學派，這個學派現在已經不合潮流。但是從奉行這套範式的經理人身上，我們可以歸納出他們具有以下共同的信念：

　　-越大越好，因為這樣可以獲得規模經濟。只要有懷疑，就著手進行整理，消除重複、重疊和浪費的部分。當規模越來越大時，務必要確定所有的事物都經過缜密、正式的協調。

　　-唯有降低成本才可能制勝。他們在最後的分析階段專注於成本分析，想要生存下去，就必須壓低成本。

　　-凡事都要分析。我們發現可以通過良好的市場分析、現金流量分析以及預算，避免作出錯誤決定。如果作分析就有這麼好的效果，那麼分析越多自然越好，這樣的話，何不對研發等風險比較大的投資也進行現金流量分析，以預算作為長期規劃的基础，作預測，並且以其結果設定硬性的數字目標。制作出一大堆企劃案，其中主要內容是以數字為主。（對了，大多數長期預測從一開始就註定是錯的，而且發明過程本身就充滿了不確定性，是無法預測的。不過他們對這些事實都視而不見。）

　　-鏟除異議分子，譬如狂熱的推介人。畢竟，我們有一套計劃。要以新的產品開發活動創造出必要的突破，如果需要，可以調500位工程師加入，因為我們的點子比較好。

　　-管理者的職責在於作決策。也就是作出比較好的預測，作出困難的決定，平衡投資組合，投入有吸引力的產業。執行的重要性居次。如果一定要正確執行，就把整個管理團隊換掉。

　　-掌控一切。管理者的職責就是把公司經營得井然有序，凡事一把抓。將組織結構設計得滴水不漏，撰寫長篇大論的工作說明，建立複雜的組織矩陣模型，把所有可能發生的事都考慮在內，發號施令，作出明確的決策，把人視為生產的要素。

　　-只要激勵對了，生產力就會隨之提高。如果提供可觀的獎金給有效率、完成任務的員工，生產力的問題自然能夠迎刃而解。績效優異的人可以獲得超高的獎金，最後面30%~40%工作不力的人則予以淘汰。

　　-通過檢驗來控制質量。質量就跟其他環節一樣，可以通過命令來掌控。如果有必要，不妨把質量控制部門擴大3倍（日本汽車制造商的每單位生產質量控制規模只有美國的1/3，這就不用管了）。讓質量管理人員直接對總裁報告，我們會讓他們（員工）知道商業的真谛是什麼。

　　-公事公辦。如果你會看財務報表，你就有管理的能力。要想賺大錢，只需要把員工、產品和服務三項資源整頓好了就行。

　　-高層主管過分精明。仔細美化損益表和資產負債表，外人自然會對你贊譽有加。最重要的是，每季度的盈餘最好都能不斷增長。

　　-如果不再增長，那一切就完了。在這個產業再也沒有機會時，可以轉而投入另一個陌生的產業。至少這樣我們可以重新追求增長。

　　這些傳統的商業理性主義至今在商界依然扮演引擎般的角色，可是大多數卓越企業卻不是靠這些成功的。為什麼？理性主義有何缺失？

　　一個原因在於理性主義過分強調計算、分析，本身就充滿保守的偏頗。降低成本成為首要任務，提升營收反而成了次要的工作。這會導致業者過度侧重成本，而不重視提升質量和價值；寧可把舊產品拿來修修補補，也不願意開發新產品或業務工作。想要提升生產力時，只知道從投資下手，而不是激勵員工的士氣。在商業決策上，分析取向的弱點還包括：人們知道哪些事情容易分析，於是在那上頭花比較多的時間，其他的環節多多少少就遭到忽視。

　　正如哈佛的約翰-斯坦佈魯納的觀察心得："如果需要像計量分析般精確，人們只會分析眼前的問題，而忽略了最重要的問題。"這樣一來，人們會過度重視分析成本，因為數字是"最實際"的，而且這是機械性的計算，比較容易掌握。其中的例子包括：買一台新機器來取代19名員工，減少25%的文書工作，關閉兩條產品線以及加速其餘的產品線生產。

本文摘自《追求卓越》

---

　　 首版於1982年的《追求卓越》是世界最畅銷的工商管理書籍之一。它開啟了商業管理書籍第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則，被譽為美國優秀企業的管理聖經。
　　湯姆-彼得斯與羅伯特-沃特曼針對IBM、惠普、強生、迪士尼、沃爾瑪、麥當勞、萬豪、花旗、3M等43家美國經營最?功的企業進行系統研究，在《追求卓越》中總結出了卓越企業的八大特質。一， 採取行動。二， 接近顧客。三， 自主和創業精神。四， 以人為本。五， 親身實踐、價值驅動。六， 堅持本業。七， 組織單纯、人事精簡。