分析的象牙塔（5）

　　理性主義貶抑"非正式"管理的價值。分析、計劃、告知、規定、檢查等都是理性流程常用的詞匯。至於互動、測試、嘗試、失敗、保持聯繫、學習、轉變方向、調整、修正以及觀察，則是非正式管理流程的詞匯。我們在和頂尖企業訪談時發現，他們經常把後者的詞匯挂在嘴上。英特爾增設一間會議室，就是要讓不同領域的人員私下多加互動、解決問題。3M公司贊助各種社團，也是為了增進員工彼此互動的機會。惠普和DEC花大錢改善本身的空中和地面交通系統，也是想讓人員可以多多互相往來。產品不斷推陳出新的做法，源自哈格蒂在德州儀器的"緊密連接"（tightcoupling）原則。這些例子充分說明人們彼此讨論、解決問題，而不是故作姿態、辯論和一再延宕。

　　不過大多數美國經理人還是喜歡發號施令的做法，覺得得心應手。他們對3M、DEC、惠普、佈盧明代爾百貨公司甚至IBM等公司的做法大惑不解，覺得這些公司的核心流程好像有點混亂、無法控制。畢竟，哪個腦筋正常的人會像惠普那樣建立"走動式管理"，並且以此作為主要理念？其實，通過定期、不拘形式的溝通，非正式的控制管理比起事事講求數字控制的管理反而更嚴格。不過除了卓越企業之外，其他公司都很難接受這個概念。

　　理性的思考模式讓我們忽略價值觀的重要性。我們通過觀察發現，新成立的公司當中，朝精確的目標或是理性分析發展者寥寥可數。卓越企業的確具備超高的分析技巧，不過我們相信，他們的主要決策是根據其價值觀，而非數字分析。

　　卓越企業會建立一種廣泛、可以鼓舞人心的共同文化，在這樣的架構內，人們可以尋找適當的變通方式。他們要求員工有所貢獻，員工自然會產生高度的價值感，最後還會激發他們熱愛產品、提供高質量的服務、重視創新和貢獻。

　　這種以價值為目標的文化，跟每季度30個目標、25個控制成本的方法、100個貶低生產線員工的法則截然不同。通過分析所擬定的戰略老是變來變去，今年強調成本，明年又重視創新，天知道下一年又是什麼花樣。

　　理性主義的世界幾乎沒有內部競爭的空間。照理說，公司不應該和自己競爭。我們在研究卓越企業的過程中，卻看到不少這樣的例子。尤其我們發現，來自同事的壓力才是促使員工努力工作的主要動力，而不是老闆的命令。通用汽車首創內部競爭的概念；3M、寶潔、IBM、惠普、佈盧明代爾百貨公司以及特百惠公司都是這方面的佼佼者。部門重疊、產品線重複、多項新產品的開發團隊，以及快速信息流通以刺激生產力提升，這些都是常見的口號。可還是有很多公司缺乏這樣的觀念。

　　我們要再度強調，只要能分析的事情全都拿來分析，是一種致命的錯誤觀念。產品線重複和制造流程不一致所造成的代價，是可以確實衡量出來的，不過熱情的產品推介人不斷推陳出新所累積的營收增長，以及各個團隊彼此不斷競爭所累積的生產力，卻是難以衡量的。

本文摘自《追求卓越》

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　　 首版於1982年的《追求卓越》是世界最畅銷的工商管理書籍之一。它開啟了商業管理書籍第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則，被譽為美國優秀企業的管理聖經。
　　湯姆-彼得斯與羅伯特-沃特曼針對IBM、惠普、強生、迪士尼、沃爾瑪、麥當勞、萬豪、花旗、3M等43家美國經營最?功的企業進行系統研究，在《追求卓越》中總結出了卓越企業的八大特質。一， 採取行動。二， 接近顧客。三， 自主和創業精神。四， 以人為本。五， 親身實踐、價值驅動。六， 堅持本業。七， 組織單纯、人事精簡。