缺乏遠見

　　不過，推動美國前進的不是商學院，而是管理者。整個問題的核心是缺乏遠見，缺乏一種對所謂職業經理人的整體感。拉普表示：

　　我們的制度可以制造出一大堆才華橫溢的經理人，可是這些才能卻不能滿足企業的真正需要。這些職業經理人肯研究、肯分析、肯找出問題，也很懂得專業化、標準化、效率、生產力和量化。他們既理性又很會分析，而且堅持目標……在某些企業里，他們只要會對董事進行陳述，精通撰寫計劃或是戰略，就可以平步青雲。問題是，這些才能掩飾了他們整體管理能力的嚴重不足。如果要他們負責作出運營方面的決策、賺取利潤、完成任務以及帶領公司向前邁進，他們就會落荒而逃。

　　另一位觀察家也註意到類似的現象。《商業週刊》有篇專門探讨二度工業化的文章指出："高層主管多半對公司運營的形態缺乏直覺。"羅伯特-海斯以及威廉-阿伯內西在《哈佛商業評論》的文章《一路管理到經濟衰退》（ManagingOurWaytoEconomicDecline）中指出這個現象的原因："尋常的職業生涯……再也無法讓未來的高層主管實際了解公司的技術、顧客和供貨商……自從20世紀50年代以來，許多新公司總裁只註重財務和法務領域，並不重視生產。"海斯還說："企業高層主管再也不會說，這是個好產品。雖然投資回報率還不是很清楚，我們就進行生產吧！"另外一位觀察美國企業管理的老將弗雷德里克-赫茲伯格只是說："管理者不愛他們的產品。事實上，他們很排斥產品。"

　　相反，日本在小型汽車市場上卻無往不勝。到底是什麼造就了日本的奇迹？《財富》雜志的報道指出，這不僅是技術上的優勢而已：

　　日本人值得驕傲的不僅是成功進入美國市場。他們的零件接合精密、汽車外形光鮮亮麗、鑄模配合完美、車門堅固、材料優良耐用、烤漆零缺點。更重要的是，日本汽車質保期的故障率始終比較低，因此贏得可靠耐用的聲譽。從技術層面上來說，大多數日本汽車其實很一般。

　　我們最喜歡引用以下的故事來佐證《財富》雜志的分析：本田汽車某個工人每晚下班回家時，只要看到本田的車子，都會把車的雨刷一一壓直，因為他實在無法容忍本田有一丁點兒的缺陷。

　　這件事情為什麼那麼重要？因為卓越的表現往往關係著人們是否受到單纯甚至美麗的價值觀所驅動。正如羅伯特-皮爾西格在《禅與摩託車維修藝術》（ZenandtheArtofMotorcycleMaintenance）一書中所說的：

　　我工作時想起看到過的一本數字計算機手冊有多麼粗糙……手冊內容充滿錯誤、模糊不清，還有疏漏，有些內容糟糕到要看過6遍才看得懂一點點。不過最讓我驚訝的是，維修工廠似乎也接受這種打馬虎眼的態度。這種態度蘊藏在字里行間："這台機器和宇宙萬事萬物都沒有任何關係，跟你也沒有關係。你除了打開開關、維持電壓水準、檢查錯誤的狀況之外，你跟這台機器也是一點關係也沒有。"就這樣。技術人員對機器（他的摩託車）漠不關心，這跟維修手冊對機器的態度，或是跟我當初把車子拿去修時的態度如出一轍。我們都是旁觀者。這讓我想到，摩託車維修的業務本身應該是最重要的層面，可是這個層面卻沒有相同的手冊可以依循。他們對於本身處理的工作視為理所當然或是根本就不重要。

　　批評的焦點接著指向管理層，他們如果給員工一些機會，員工也可能會熱愛自己的產品。有些批評者認為，這是一切問題的症結。阿伯內西教授回憶說，日本汽車業者成功的原因讓他感到非常驚訝："日本汽車業者似乎具有巨大的成本優勢……我很驚訝地發現，他們的優勢不是來自自動化……他們用以人為本的態度來從事汽車制造工作……他們的員工幹勁十足，願意配合，而且對汽車的生產工作極為興奮……美國的生產力無法和他們相比，這是因為有許多細節問題存在，不是單單調整投資政策就可以扭轉過來的。"

　　羅爾贊同這樣的看法，他引述日本索尼公司創始人盛田昭夫的話："美國經理人太不關心員工。"盛田昭夫描述了他如何精心設計索尼美國工廠的成長過程。羅爾表示："索尼在聖叠戈和多森的工廠，生產力穩定上升，和日本工廠的水準不相上下。"不過和鬆下電器的紀錄比起來，索尼依然略遜一籌。鬆下電器收購摩託羅拉的電視生產部門後，5年內在美國中西部設的廠幾乎沒有員工離職，在幾位日本總經理的領導之下，售後服務費用從2200萬美元降到350萬美元，每100件產品的瑕疵數，也從原本的140降到6。產品售後90天內的投訴，則從70%降到7%。員工流動率更從每年30%降低到1%。

　　索尼和鬆下在美國傲人的成就，充分說明了日本驚人的生產力並非靠"東方魔法"。有位評論專家表示："生產力純粹是靠人實現的……忠誠度、通過有效培訓激發員工投入工作、員工將公司的成敗視為己任，以及員工和主管之間的人際關係，都有影響。"不過日本有個重要的文化特質，對於?發人的生產力似乎特別有效。正如某位日本主管所說的："日本和世界其他各國大不相同。我們唯一的天然資源就是人民的勤奮。"

　　將人（不是金錢、機械或是心靈）視為天然資源，可能是這一切的關鍵所在。麥肯錫日本分公司董事長大前研一表示，在日本的企業里，組織和人為同義詞。而且，以人為導向的做法能夠促進人員對產品的熱愛，一般員工也需要有些冒險和創新的空間。正如大前研一所說：

　　日本企業的高層主管不斷強調，前線員工最了解業務……經營良好的公司極為依賴個人或是團體自動自發地從事創新、發揮創造力。個別員工的生產力和創造力能夠充分發揮……完整的組織，包括提案箱（proposalboxes）、質量圈等，看起來是"有機的"、"充滿創業精神"，而不是"機械的"、"官僚的"。

　　全球第二大成衣制造商藍鈴CEO金西-曼表示，本書所列的卓越企業八大特質，每一項都與人有關。

本文摘自《追求卓越》

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　　 首版於1982年的《追求卓越》是世界最畅銷的工商管理書籍之一。它開啟了商業管理書籍第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則，被譽為美國優秀企業的管理聖經。
　　湯姆-彼得斯與羅伯特-沃特曼針對IBM、惠普、強生、迪士尼、沃爾瑪、麥當勞、萬豪、花旗、3M等43家美國經營最?功的企業進行系統研究，在《追求卓越》中總結出了卓越企業的八大特質。一， 採取行動。二， 接近顧客。三， 自主和創業精神。四， 以人為本。五， 親身實踐、價值驅動。六， 堅持本業。七， 組織單纯、人事精簡。