分析的象牙塔（3）

　　偏重數字分析的另一個結果是，忽略營收層面的重要性。IBM或是菲多利業務團隊的活力或是殺傷力，是分析師無法訴諸數字衡量的。根據近年專家的觀察，每當分析師談到菲多利"99.5%的服務水準"（在普通商品銷售里，這是"超高水平"的服務層次）時，他們就會眼睛一亮，並且開始計算如果稍微降低服務水平，他們可以省下多少成本開銷。這些分析師說得"沒錯"，菲多利的確可以立刻節省成本，然而他們並沒有想到，假使菲多利真的這麼做，勢必會嚴重影響一萬名銷售人員（他們的零售商就更不用說了），市場占有率和毛利也會隨之萎縮。同樣的道理，純粹從數字分析的角度來看，開拓重工"48小時之內零件維修服務"和美國第三大家電制造商梅泰格的"10年內保證零故障"的承諾就一點也不值得；IBM和3M公司對於產品開發的用心，以及寶潔不斷推陳出新的努力也是多餘之舉。達美航空營造的家的感覺、IBM對個人的尊重，以及麥當勞和迪士尼對幹淨清潔的堅持，從計劃的角度來看也毫無意義。

　　只註重分析，最後所產生的是抽象、不帶任何感情的哲學。美國在越南戰爭期間以屍體數量來衡量戰況，以及無法理解東方講究的持之以恒和長期思維，充分展現出美國資源配置失衡（人、道德和原料）的嚴重問題。麥克納馬拉對於數字的執迷只是時代的一種表徵。福特汽車公司的羅伊-阿什同樣也是熱衷於追求數字。《財富》雜志以阿什在利頓造船廠失敗為例，指出，"他對商業的概念幾乎是完全抽象的，其聪明才智全都花在分析複雜的會計技術上，也讓他的做法傾向於好大喜功：他致力於打造城市，興建技術可與底特律汽車制造商媲美的造船廠。"不過《財富》雜志不僅提到阿什在利頓造船廠的失敗案例，還提到10年後AMInternational在他的領導之下如何失敗。

　　理性主義取向會使各種情況里的活性元素破壞殆盡。《哈潑斯》雜志的編輯劉易斯-拉帕姆在一篇文章中表示："他們老是談論數字和重量--石油桶數、貨幣供給量，總是有關材料，幾乎不會談到人力資源；以事物為主，而不是以人為本。這種普遍的偏頗現象，和大家侧重於機構而非個人意見不謀而合。"約翰-斯坦貝克對理性主義缺乏生命力的現象也有類似的論述：

　　墨西哥馬鲛魚的背鳍上有17加15加9根刺，很容易數清楚。但是漁夫抓馬鲛魚的過程中，人因魚的掙紮而讓漁線劃傷了手，或是魚兒落網之後，魚尾朝空中拍打，顔色忽明忽暗，其間的細節，都使魚和漁夫的關係活了起來，不再僅僅是魚和漁夫一加一等於二的簡單關係。排除這種關係，再來數馬鲛魚的刺，就簡單多了。只要在實驗室里，打開滿是怪味的罐子，取出被福爾馬林溶液浸泡得褪色的僵硬的魚標本……然後數刺數並且寫下數字……你的數字必定無懈可擊--不過不論是對魚，還是對你，這數字應該都再也不重要……知道你在做些什麼至少是件好事……在實驗室里數著被福爾馬林溶液浸泡得褪色的僵硬的魚標本……雖然得到事實，但是這樣的歷程卻毫無樂趣可言。在這種情況下，魚已經失去了原來的顔色、質地，甚至它的死亡和味道都已遭到扭曲。

　　狹隘的理性主義往往失之消極。彼得-德魯克就曾經對管理層過於侧重分析的負面影響作了這樣的描述："當今的專業管理者往往自視為裁判，可專門判決一個想法的生死……高層主管總以裁判自居，只要有人提出見解，必定加以否決。這種管理相當不切實際。"哈佛的斯坦佈魯納對一般員工的角色也有類似的說法："提出批評本身就比提出建設性的建議容易得多。"他曾分析MLF（北約組織所提議的多邊核武共同機制）決策，以保守學者和現實世界政治家的觀點來作說明。國務卿迪安-艾奇遜對哈佛出身的總統顧問紐斯塔特表示："你覺得應該警告總統，其實你錯了。你需要給總統的是信心。"斯坦佈魯納進而分析"警告者"和"打氣者"這兩個角色。他雖然試圖兩邊平衡分析，但分析模型還是落在警告這邊，而不是打氣。

　　美孚公司CEO羅萊-沃納也以該公司的經驗來呼應這個說法。他表示，美孚公司在1960年決定不參加普拉德霍灣的近海油管工程競標，原因出在"財務部門的人幫了倒忙……探勘部門的人真可憐，被一群完全不懂石油和天然氣的人牽著鼻子走。"海斯以及阿伯內西對於這個議題也很有見地："我們認為，20年來，美國管理者越來越依賴侧重分析的原則和方法，反而忽略了從實際經驗得來的洞察力。由於缺乏實際的經驗，分析取向的投資組合理論公式讓經理人在配置資源方面日益走向極端。"最後，吉爾德在《財富與貧窮》一書中指出："創意（發明的前提）需要信念的配合。"他提出多個例子來支援這個論點，並以鐵路的鋪設為例，表示："當初鋪設鐵路時，以經濟層面來看根本行不通。"

　　現代的理性主義不重實驗，痛恨錯誤。保守主義往往會導致人們花上許多年的工夫來研究調查，卻遲遲不敢付諸行動，這正是商界人士試圖避免的現象--他們終將孤註一擲。這些企業組織規模龐大的產品開發團隊，年复一年地一再分析，最後終於設計出面面俱到的完美產品。可是DEC、3M公司、惠普以及王安電腦卻是實驗的溫床，奉行"不理性"的原則，在混亂中不斷開發新的產品。但是就在這期間，他們卻開發出10種以上的產品。唯有採取實際行動，才有進步的可能，這些行動包括：對一兩位顧客進行初步的產品樣品測試，進行迅速粗略的市場測試，對某個生產線設定檢驗裝置，對5萬名訂戶測試新的促銷活動。

本文摘自《追求卓越》

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　　 首版於1982年的《追求卓越》是世界最畅銷的工商管理書籍之一。它開啟了商業管理書籍第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則，被譽為美國優秀企業的管理聖經。
　　湯姆-彼得斯與羅伯特-沃特曼針對IBM、惠普、強生、迪士尼、沃爾瑪、麥當勞、萬豪、花旗、3M等43家美國經營最?功的企業進行系統研究，在《追求卓越》中總結出了卓越企業的八大特質。一， 採取行動。二， 接近顧客。三， 自主和創業精神。四， 以人為本。五， 親身實踐、價值驅動。六， 堅持本業。七， 組織單纯、人事精簡。