轉化型領導（2）

　　奎因引述一位消費品制造商CEO的話："我們慢慢發現，我們最有效的目標是在某些領域出類拔萃。我們現在試著讓員工幫忙找出這些領域，協助客觀界定"出類拔萃"的意義，以及在所選的這些領域出類拔萃的方法。這樣做對他們的激勵作用之大，令人不可思議。"

　　本尼斯對改革型領導者有個很好的比喻，"社會建築師"。不過本尼斯、伯恩斯和我們對卓越企業的論述，其實早在幾十年前巴納德（我們將在下一章再提到他）和菲利普-塞爾茲尼克就已提出。塞爾茲尼克在1957年出版的《領導與管理》（LeadershipandAdministration）一書中指出：

　　對於創意而言，構建使命感是個挑戰，因為這牽涉人員和團隊從中立、技術性的單位轉化為具備特殊標記、敏感度和承諾的參與者。最終這是個教育過程。俗話說得好，有效的領導者必須了解教育家的意義，精通教育家的技巧……創意領導者的藝術和塑造機構的藝術一樣，都是將人和技術原料重新塑造為一種有機體，其中蘊涵著新的和歷久彌新的價值觀……制度化的意義，就是把價值擴展至手邊工作的技術條件之外。社會機制的收獲大多反映在其滿足人們或是團體需求的獨特方式上。從員工積極承諾的角度來看，企業從原本是可消耗的工具，轉化為一種個人滿足感的重要來源……機構的領導者就是促進和捍衛價值觀的專家。

　　我們大力贊揚價值觀的重要性時，應該先問問贊揚的是什麼價值觀？如奎因所說的，對某些業者而言，這可能單纯是指在某些領域"出類拔萃"，或是猶如沃爾特-豪溫說他自己和蒂芙尼是"誠實對待自己的審美觀"。或許是像麥當勞克羅克所說的"漢堡包之美"，或是IBM沃森的"對個人的尊重"，或是德納對"具有生產力者"的信念，或開拓重工的"48小時內零件維修服務"。這些聽起來過時了嗎？如果持憤世嫉俗的態度，那當然過時了。對秉持這些價值觀的企業而言，它們具有轉化的作用。

　　我們的讨論大多聽起來像在唱高調，譬如先前對於轉化使命的讨論。這的確是高調，不過也非常實際。我們認為，人類極為不理性，會根據故事來作推論，以為不管以什麼特質來看，自己都是屬於排行前10%的佼佼者，需要出人頭地和追尋意義等。盡管如此，管理層的做法通常都沒有把這些小缺點和限制納入考慮。

　　不過卓越企業的管理層卻考慮到了這些要素，不論是出於潛意識還是特地這樣做。結果他們的表現更為耀眼，"平凡的"員工更加盡心盡力地報效公司。更重要的是，社會和企業這兩個體制創造出人們可以成長、培養自信的環境，而且樂於積極參與公司和社會的事務。至於表現平庸的企業，則正好相反。他們奉行公司規章，沒有傳奇和逸事可言，對員工大肆限制和控制，而非創造意義和賦予員工沖刺的空間，內部充滿各種鬥爭而不是靠著道德力量來領導，這些公司經常面臨失敗的考驗，而不是勝利的果實。

本文摘自《追求卓越》

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　　 首版於1982年的《追求卓越》是世界最畅銷的工商管理書籍之一。它開啟了商業管理書籍第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則，被譽為美國優秀企業的管理聖經。
　　湯姆-彼得斯與羅伯特-沃特曼針對IBM、惠普、強生、迪士尼、沃爾瑪、麥當勞、萬豪、花旗、3M等43家美國經營最?功的企業進行系統研究，在《追求卓越》中總結出了卓越企業的八大特質。一， 採取行動。二， 接近顧客。三， 自主和創業精神。四， 以人為本。五， 親身實踐、價值驅動。六， 堅持本業。七， 組織單纯、人事精簡。