先有人才，後有品牌

　　在確定合作的時候，不給企業過度的承諾；在合作的過程中，不斷創造超出承諾的回報。顧問組的務實理念，符合勞富文做企業的踏實原則，雙方在價值觀上很快就取得共識。

　　顧問組每次都是用培訓來測試雙方合作的可行性，與富康集團的合作也不例外。

　　2005年4月，顧問組為富康舉辦了兩場工作坊：《會議經營》和《內部服務流程》，來學習的人是富康集團的管理層和主管。

　　這兩個工作坊是顧問組的入門課程，也是顧問組的集中式調研工具。

　　顧問組通過工作坊把企業的管理團隊集中在一起，以兩個明確的主題讓團隊成員參與其中。工作坊按照流程推進，團隊成員學習到了以前沒有接觸過的實戰內容。

　　工作坊最主要的目的還不在於此。犀利的老師和資深的教練時刻關註著成員對課程的反應，關註著每一個學員的真實表現--哪怕學員一聲不吭地躲在角落，也逃不過老師和教練的眼睛，也許，一聲不吭反倒讓其成為了最被關註的對象之一。

　　工作坊設計了角色扮演、主題研讨、自由分享等不同的環節。每個成員的做事風格、思維習慣都會在這些環節中自然流露，成員內心的價值觀和想法也會露出端倪。

　　在培訓中，老師通過提問的方式，迅速了解企業的情況和存在的問題，在課堂上給企業提供部分有效的解決方案。

　　兩個工作坊結束時，顧問組對每個成員的大致情況已經心中有數，企業也對顧問組的做事方法和實力有了一個大致的認知。

　　雙方是否繼續合作，工作坊結束便有了答案。

　　工作坊完成後，顧問組告訴勞富文：以富康集團現有的人才結構，很難承擔品牌重任。

　　顧問組做出此結論的理由如下：

　　富康集團現有的人才，基本上都是工廠人才。工廠人才轉型做品牌，最大的障礙是思維方式和做事習慣，以"工廠思維"做品牌，肯定是一條絕路。再者，這些工廠的人才有沒有做品牌的興趣和動力？如果沒有內在的動力，讓他們強行上陣的結果是團隊缺乏激情，更不會有學習的欲望，難以建立必勝的信心和決心。

　　工廠人才還有一個共性，就是在穩定而安全的環境中生長。他們的工作內容、工作關係等，基本上是在工廠這個範圍內進行。外部市場的變化，也是延伸到工廠內部的變化之後，他們才可能切身感受得到。把他們放到市場中去，他們能夠適應市場的短兵相接和殘酷競爭嗎？

　　富康集團在香港有部分貿易人才，他們雖然是在做銷售，但是長期以來做的是工廠的銷售，形成的依然是工廠做外貿的思維，與品牌思維相差甚遠。而且，他們做的是國際貿易，熟悉國外的客戶，對國內市場的情況了解卻是一片空白。如果讓他們做品牌，在他們轉換思維之前，必須讓他們先熟悉國內的消費市場，否則將會處處碰壁，而這本身就是一個門檻。

　　即使我們選擇某個苗子來重點培養，讓他經過大量的學習而愛上做品牌、願意做品牌，那我們手中的牌也只是一個人。做品牌要的不是一個人，而是一個團隊，一個能夠齊心協力的團隊。

　　"富康現有的班底不適合做品牌"，顧問組分析完後，無情地蓋棺定論。

　　勞富文聽完就著急了，外面找不到人，內部的人不適合，那你們說怎麼辦呢？

　　顧問組提出了三個途徑的解決方法：從現有人員中選拔；高薪挖其他品牌的高手來組建團隊；招聘儲備幹部進行培訓，重新建立做品牌的班底，再聘請有經驗的人來領軍。

　　接著，顧問組和勞富文分析每一種方法的可行性。

　　從工廠現有人員里選拔。實際上，工廠本身就人才短缺，要抽調人才很困難。從"工廠思維"轉型到品牌思維，不是一朝一夕能夠實現的，難度比較高。這個方法被否決。

　　高薪挖品牌高手加盟，組建品牌運作團隊。這個方法的不足很明顯，首先是成本很高，其次是風險很大。空降兵和管理團隊之間存在互相認同的過程，空降兵建立團隊也需要一個過程，萬一彼此的認同度低，或者空降兵沒有耐心而離開，勢必事倍功半。挖角的方法也不合適。

　　招聘儲備幹部進行人才儲備。從市場上招聘一批或者幾批儲備幹部，經過培訓和實習，從中挑選適合的人才，組成做品牌的團隊，再聘請有經驗的人來帶領。從長遠來看，這個方法的投入產出是最劃算的，但是需要考慮的是時間成本和機會成本。從時間上來看，可能需要一到兩年，富康集團願不願意做這個長遠投資？從機會上來看，這一到兩年的儲備期，不可能在市場上啟動品牌戰略，會不會錯過時機？

　　勞富文說，"讓我考慮考慮，還要和管理團隊商量一下"。

　　幾天之後，勞富文打電話給梁芷媚--富康集團決定採納第三種方式，邀請以梁芷媚為核心的顧問組培訓品牌儲備幹部。

　　梁芷媚後來在文章中這樣總結："我顧問生涯的轉折點，從2005年服務香港富康集團開始。自從我陷入富康專案後，天天就像直播電視劇一樣，精彩而疲憊，沒有一刻消停。"

　　她說的直播電視劇，有一個特別的名字，叫做"百日樹人"。

本文摘自《世界工廠的品牌突圍》

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　　 從中國制造到中國創造，不僅需要思維上的突破，更需要操作上的可行，思維決定方向，執行決定結果，缺少任何一個方面，轉型都不可能成功。
　　這本書在企業的戰略轉型上提供了很多精彩的思維和觀點，在具體執行上提供了豐富的案例和方法。書中的案例“親親我”，就是一個世界工廠轉型的樣闆，從工廠到做品牌，從線下業務到電子商務，親親我實現了兩次跨越。而且，在電子商務領域，親親我罕有地集“全球十佳網商”和“十佳網貨品牌”兩大榮譽於一身。