＂工廠思維＂定敗局（1）
用"工廠思維"做品牌，一定沒有出路。
梁芷媚沒有顧忌面子，很直接地提醒勞富文這個基本的禁忌。
在後來合作的過程中，顧問組和富康集團的團隊不斷地進行區分、總結、對比和提煉，將"工廠思維"的負面影響降到最低。
很多工廠轉型做品牌，車馬未行，敗局已定。敗就敗在把"工廠思維"完全平移到品牌的運作之中。
"工廠思維"是外貿企業典型的思維方式。它最大的特色是每接一個訂單，利潤都可以先計算出來，如果沒有客戶退貨等特殊情況的出現，既定的利潤就能夠順利實現。
計算公式比較簡單：訂貨額-成本=利潤。訂貨額（訂貨的數量乘以單價）是生產前就知道了的，成本是相對固定的（即使因為訂單量的增加而出現原材料和人工的增加，也是可以計算出來的），利潤一目了然。當貨櫃從廠門口出去，利潤的多少就已經掌握在財務人員的賬本之中。
"工廠思維"中的6大關鍵詞是：成本、訂單、生產、品質、利潤、價格。以"成本+利潤"來評估是否可以接訂單，以"生產+品質"來滿足客戶的要求，以優於競爭對手的"價格+品質"來創造回頭客。
那麼，"工廠思維"有哪些思維慣性，從而影響到做品牌的成功呢？
以"獲得"來決定"投入"，是"工廠思維"的慣性之一。
這個"獲得"經常是按單個訂單來計算的，註重短期收益。面對訂單，工廠內部溝通中最重要的一個問題是：能不能做？決定能不能做的要素包括利潤、技術和交貨期。
用這個思維來做品牌，麻煩可就大了。
舉一個例子，當企業要進行廣告投放時，你能夠先計算好廣告可以帶來200萬元的生意，再決定進行180萬元的廣告投入嗎？沒有任何一家廣告代理公司和媒體敢用這種計算方式，他們一定會告訴你：投入很明確，產出靠綜合--投入的廣告費是必須明確的，產出則是由綜合因素決定而且是無法量化的。
以短期的投入、產出的想法來做品牌，對品牌的成長就不會有耐心。
任何一個品牌的成長，都會遵循這個規律：所有的品牌都有一個耐心培育的過程。當決策者沒有長遠眼光，並且缺乏培育品牌的耐心的時候，一方面舍不得投入，用急功近利的心態做品牌；另一方面不會認同執行團隊的品牌思維，還會對團隊成員產生排斥性的看法，更甚者會頻繁地換將。
"工廠思維"的慣性之二是簡單化操作。
代工企業的操作流程是內部複雜、外部簡單。
參加展會、認識客戶、拿到訂單、按期發貨，這是代工企業做外貿的操作流程；內部流程包括打樣、生產、質檢、包裝、物流等，相對外部操作複雜得多。
在進行升級以前，無數的工廠將內部流程也簡單化了--重點全放在訂單上，內部管理惨不忍睹。
做品牌的操作流程與做工廠大不一樣：內部需要人員管理及成本管控，外部存在著複雜多變的渠道、終端和市場等流程，還必須面對媒體等相關資源。這些外部流程不像內部流程那樣容易掌控，一不小心就會出現失控的局面。
如果外部流程沒有做好，內部流程再好也是無用功，只有當渠道畅通、產品畅銷，做品牌才算走上正軌。這是做品牌和做工廠非常大的差別之一。工廠只要做好內部管理、保證產品的品質和交貨期，有一定的價格優勢，外部的業務拓展一般就水到渠成。
外貿業務是很多工廠的起家業務、核心業務和唯一業務，利潤模式的操作和實現過程都比較簡單。不少外貿工廠習慣了這種簡單化的操作方式，面對做品牌時複雜的變局，覺得太麻煩、太漫長，沒有人願意沉下心來培育品牌，而是繼續沿用慣有的簡單化操作--用錢開路，依賴外包。
從中國制造到中國創造，不僅需要思維上的突破，更需要操作上的可行，思維決定方向，執行決定結果，缺少任何一個方面，轉型都不可能成功。
這本書在企業的戰略轉型上提供了很多精彩的思維和觀點，在具體執行上提供了豐富的案例和方法。書中的案例“親親我”，就是一個世界工廠轉型的樣闆，從工廠到做品牌，從線下業務到電子商務，親親我實現了兩次跨越。而且，在電子商務領域，親親我罕有地集“全球十佳網商”和“十佳網貨品牌”兩大榮譽於一身。
梁芷媚沒有顧忌面子，很直接地提醒勞富文這個基本的禁忌。
在後來合作的過程中，顧問組和富康集團的團隊不斷地進行區分、總結、對比和提煉，將"工廠思維"的負面影響降到最低。
很多工廠轉型做品牌，車馬未行，敗局已定。敗就敗在把"工廠思維"完全平移到品牌的運作之中。
"工廠思維"是外貿企業典型的思維方式。它最大的特色是每接一個訂單，利潤都可以先計算出來，如果沒有客戶退貨等特殊情況的出現，既定的利潤就能夠順利實現。
計算公式比較簡單：訂貨額-成本=利潤。訂貨額（訂貨的數量乘以單價）是生產前就知道了的，成本是相對固定的（即使因為訂單量的增加而出現原材料和人工的增加，也是可以計算出來的），利潤一目了然。當貨櫃從廠門口出去，利潤的多少就已經掌握在財務人員的賬本之中。
"工廠思維"中的6大關鍵詞是：成本、訂單、生產、品質、利潤、價格。以"成本+利潤"來評估是否可以接訂單，以"生產+品質"來滿足客戶的要求，以優於競爭對手的"價格+品質"來創造回頭客。
那麼，"工廠思維"有哪些思維慣性，從而影響到做品牌的成功呢？
以"獲得"來決定"投入"，是"工廠思維"的慣性之一。
這個"獲得"經常是按單個訂單來計算的，註重短期收益。面對訂單，工廠內部溝通中最重要的一個問題是：能不能做？決定能不能做的要素包括利潤、技術和交貨期。
用這個思維來做品牌，麻煩可就大了。
舉一個例子，當企業要進行廣告投放時，你能夠先計算好廣告可以帶來200萬元的生意，再決定進行180萬元的廣告投入嗎？沒有任何一家廣告代理公司和媒體敢用這種計算方式，他們一定會告訴你：投入很明確，產出靠綜合--投入的廣告費是必須明確的，產出則是由綜合因素決定而且是無法量化的。
以短期的投入、產出的想法來做品牌，對品牌的成長就不會有耐心。
任何一個品牌的成長，都會遵循這個規律：所有的品牌都有一個耐心培育的過程。當決策者沒有長遠眼光，並且缺乏培育品牌的耐心的時候，一方面舍不得投入，用急功近利的心態做品牌；另一方面不會認同執行團隊的品牌思維，還會對團隊成員產生排斥性的看法，更甚者會頻繁地換將。
"工廠思維"的慣性之二是簡單化操作。
代工企業的操作流程是內部複雜、外部簡單。
參加展會、認識客戶、拿到訂單、按期發貨，這是代工企業做外貿的操作流程；內部流程包括打樣、生產、質檢、包裝、物流等，相對外部操作複雜得多。
在進行升級以前，無數的工廠將內部流程也簡單化了--重點全放在訂單上，內部管理惨不忍睹。
做品牌的操作流程與做工廠大不一樣：內部需要人員管理及成本管控，外部存在著複雜多變的渠道、終端和市場等流程，還必須面對媒體等相關資源。這些外部流程不像內部流程那樣容易掌控，一不小心就會出現失控的局面。
如果外部流程沒有做好，內部流程再好也是無用功，只有當渠道畅通、產品畅銷，做品牌才算走上正軌。這是做品牌和做工廠非常大的差別之一。工廠只要做好內部管理、保證產品的品質和交貨期，有一定的價格優勢，外部的業務拓展一般就水到渠成。
外貿業務是很多工廠的起家業務、核心業務和唯一業務，利潤模式的操作和實現過程都比較簡單。不少外貿工廠習慣了這種簡單化的操作方式，面對做品牌時複雜的變局，覺得太麻煩、太漫長，沒有人願意沉下心來培育品牌，而是繼續沿用慣有的簡單化操作--用錢開路，依賴外包。
本文摘自《世界工廠的品牌突圍》
從中國制造到中國創造，不僅需要思維上的突破，更需要操作上的可行，思維決定方向，執行決定結果，缺少任何一個方面，轉型都不可能成功。這本書在企業的戰略轉型上提供了很多精彩的思維和觀點，在具體執行上提供了豐富的案例和方法。書中的案例“親親我”，就是一個世界工廠轉型的樣闆，從工廠到做品牌，從線下業務到電子商務，親親我實現了兩次跨越。而且，在電子商務領域，親親我罕有地集“全球十佳網商”和“十佳網貨品牌”兩大榮譽於一身。