"工廠思維"定敗局(1)

2013-10-21 19:21:13

   用"工廠思維"做品牌,一定沒有出路。

  梁芷媚沒有顧忌面子,很直接地提醒勞富文這個基本的禁忌。

  在後來合作的過程中,顧問組和富康集團的團隊不斷地進行區分、總結、對比和提煉,將"工廠思維"的負面影響降到最低。

  很多工廠轉型做品牌,車馬未行,敗局已定。敗就敗在把"工廠思維"完全平移到品牌的運作之中。

  "工廠思維"是外貿企業典型的思維方式。它最大的特色是每接一個訂單,利潤都可以先計算出來,如果沒有客戶退貨等特殊情況的出現,既定的利潤就能夠順利實現。

  計算公式比較簡單:訂貨額-成本=利潤。訂貨額(訂貨的數量乘以單價)是生產前就知道了的,成本是相對固定的(即使因為訂單量的增加而出現原材料和人工的增加,也是可以計算出來的),利潤一目了然。當貨櫃從廠門口出去,利潤的多少就已經掌握在財務人員的賬本之中。

  "工廠思維"中的6大關鍵詞是:成本、訂單、生產、品質、利潤、價格。以"成本+利潤"來評估是否可以接訂單,以"生產+品質"來滿足客戶的要求,以優於競爭對手的"價格+品質"來創造回頭客。

  那麼,"工廠思維"有哪些思維慣性,從而影響到做品牌的成功呢?

  以"獲得"來決定"投入",是"工廠思維"的慣性之一。

  這個"獲得"經常是按單個訂單來計算的,註重短期收益。面對訂單,工廠內部溝通中最重要的一個問題是:能不能做?決定能不能做的要素包括利潤、技術和交貨期。

  用這個思維來做品牌,麻煩可就大了。

  舉一個例子,當企業要進行廣告投放時,你能夠先計算好廣告可以帶來200萬元的生意,再決定進行180萬元的廣告投入嗎?沒有任何一家廣告代理公司和媒體敢用這種計算方式,他們一定會告訴你:投入很明確,產出靠綜合--投入的廣告費是必須明確的,產出則是由綜合因素決定而且是無法量化的。

  以短期的投入、產出的想法來做品牌,對品牌的成長就不會有耐心。

  任何一個品牌的成長,都會遵循這個規律:所有的品牌都有一個耐心培育的過程。當決策者沒有長遠眼光,並且缺乏培育品牌的耐心的時候,一方面舍不得投入,用急功近利的心態做品牌;另一方面不會認同執行團隊的品牌思維,還會對團隊成員產生排斥性的看法,更甚者會頻繁地換將。

  "工廠思維"的慣性之二是簡單化操作。

  代工企業的操作流程是內部複雜、外部簡單。

  參加展會、認識客戶、拿到訂單、按期發貨,這是代工企業做外貿的操作流程;內部流程包括打樣、生產、質檢、包裝、物流等,相對外部操作複雜得多。

  在進行升級以前,無數的工廠將內部流程也簡單化了--重點全放在訂單上,內部管理惨不忍睹。

  做品牌的操作流程與做工廠大不一樣:內部需要人員管理及成本管控,外部存在著複雜多變的渠道、終端和市場等流程,還必須面對媒體等相關資源。這些外部流程不像內部流程那樣容易掌控,一不小心就會出現失控的局面。

  如果外部流程沒有做好,內部流程再好也是無用功,只有當渠道畅通、產品畅銷,做品牌才算走上正軌。這是做品牌和做工廠非常大的差別之一。工廠只要做好內部管理、保證產品的品質和交貨期,有一定的價格優勢,外部的業務拓展一般就水到渠成。

  外貿業務是很多工廠的起家業務、核心業務和唯一業務,利潤模式的操作和實現過程都比較簡單。不少外貿工廠習慣了這種簡單化的操作方式,面對做品牌時複雜的變局,覺得太麻煩、太漫長,沒有人願意沉下心來培育品牌,而是繼續沿用慣有的簡單化操作--用錢開路,依賴外包。

本文摘自《世界工廠的品牌突圍》


   從中國制造到中國創造,不僅需要思維上的突破,更需要操作上的可行,思維決定方向,執行決定結果,缺少任何一個方面,轉型都不可能成功。
  這本書在企業的戰略轉型上提供了很多精彩的思維和觀點,在具體執行上提供了豐富的案例和方法。書中的案例“親親我”,就是一個世界工廠轉型的樣闆,從工廠到做品牌,從線下業務到電子商務,親親我實現了兩次跨越。而且,在電子商務領域,親親我罕有地集“全球十佳網商”和“十佳網貨品牌”兩大榮譽於一身。

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