6000萬元的品牌噩夢

　　梁芷媚用來"打擊"勞富文的例子，是一個鞋廠做品牌的真實故事。後來，梁芷媚把這個故事寫進了她的博客，標題就是《6000萬元打造的品牌噩夢》。

　　要做國內市場，就意味著要打造品牌。

　　在一次打造品牌的研讨會上，我問參加會議的老闆們：如果給你500萬元打造品牌，你的錢將如何花？

　　與會者的答案雖然各有不同，但基本都是"燒錢方案"，只是花錢的時間、順序不同而已。

　　我把一個客戶--鞋業老闆Tom燒了6000萬元還不得正果的品牌故事分享給了大家。

　　鞋業老闆Tom為多個全球知名品牌做OEM多年，每雙鞋大概賺4美元左右，而品牌商卻賺25到50美元不等。

　　經營鞋廠多年，Tom在制鞋方面人才濟濟、經驗豐富、資金實力雄厚。Tom覺得自己在企業轉型和升級等方面萬事俱備，只欠品牌。

　　然而，讓Tom始料不及的是，當他轉型做品牌後，3年的時間，不但沒有賺到品牌的豐厚利潤，還燒了6000萬元，而且還沒燒出個結果來。

　　錢都燒在哪里了？

　　幾年前，Tom花了2000萬元買斷了一個歷史悠久的意大利知名品牌，然後又扔了4000萬元做渠道，整整折騰了3年都不見成效，失望之餘只好停止這個意大利品牌的專案執行。

　　這4000萬元到底都燒在哪里了呢？

　　第一筆投資是Tom高薪聘請某著名品牌的大區經理，讓大區經理組建隊伍。小小的一個品牌公司，工資成本相當於幾百名工人的工資。

　　第二筆投資是給了一家專業市場調查公司。

　　第三筆投資給了國內大名鼎鼎的廣告公司，負責搞形象、店鋪設計。

　　第四筆投資是給某品牌策劃公司，做品牌運營手冊、產品目錄等。

　　第五筆投資是在某一級城市打造了第一家旗艦店，僅月租金就十幾萬。開店前半年，營業額加起來都不夠付鋪租（註意：是營業額！）。

　　當工廠的高層對旗艦店提出異議的時候，品牌經理列出了無數店鋪只要能"守"到一定階段，就可能贏利的案例，並指出旗艦店最重要的作用不是贏利，而是廣告。

　　第六筆投資是在時尚雜志、鞋業專業雜志上做廣告招商。在這一點上，大家都沒有異議，盡管時尚雜志的廣告版面非常昂貴。

　　第七筆投資是用優惠的條件招商：品牌公司的員工到各地去"忽悠"經銷商，包來回機票、吃住，請經銷商來參加招商會。招商條件也極具吸引力：送裝修費、貨架，促銷品、退貨制度、返點……

　　第一次渠道失敗：經銷商賺不了錢

　　幾次成功的招商大會，讓Tom的公司簽下了30多名總代理，店鋪一下子開得到處都是，公司的士氣極度高昂，Tom也非常高興。誰知道沒高興多久，經銷商的抱怨來了。

　　第一，要求公司做廣告。雖然是意大利名牌，但中國消費者並不認識，希望公司通過廣告宣傳，提升品牌知名度。

　　第二，作為新品牌，公司的支援力度太少。

　　第三，折扣太高，導致經銷商沒有錢賺。

　　第四，有些鞋出現質量問題、有些款式不適合中國市場而滞銷，要求退貨。

　　……

　　一年下來，總代理給Tom帶來的毛利遠遠不夠支付品牌的運營成本，同時，絕大部分總代理也處於虧損狀態。於是，有些總代理退出，有些拒付餘款，有些拿了裝修費、貨架，卻擺賣其他品牌的鞋。

　　Tom向品牌經理問責，品牌經理抛給Tom一句類似"母親是女人"的真理："如果經銷商賺不了錢，是不可能聽我們的。"

　　然後，品牌經理帶著幾個員工憤而辞職。

本文摘自《世界工廠的品牌突圍》

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　　 從中國制造到中國創造，不僅需要思維上的突破，更需要操作上的可行，思維決定方向，執行決定結果，缺少任何一個方面，轉型都不可能成功。
　　這本書在企業的戰略轉型上提供了很多精彩的思維和觀點，在具體執行上提供了豐富的案例和方法。書中的案例“親親我”，就是一個世界工廠轉型的樣闆，從工廠到做品牌，從線下業務到電子商務，親親我實現了兩次跨越。而且，在電子商務領域，親親我罕有地集“全球十佳網商”和“十佳網貨品牌”兩大榮譽於一身。