善用外腦助力轉型

　　　做顧問多年，梁芷媚形成了自己的專案宗旨："不過度承諾，創超值回報"。

　　她在承接顧問專案時，向來都很謹慎和保守。每一個專案，她都要經過多次的溝通和深入的考察，才決定是否進行合作。

　　多年的經驗和經歷告訴她，顧問的水平和老闆的決心，決定著專案實施效果的好壞，但它們不是唯一的決定因素。企業管理層對顧問組的接受程度至關重要。

　　顧問提供的策略能不能在企業中產生預期的效果，最關鍵的因素在於執行，而不僅僅是方案本身。方案再好，執行不下去，也只是紙上談兵。一個好的方案，需要有效的執行來落實，顧問的價值才會因此最大化地發揮。

　　很多顧問專案的失敗，差不多是基於一個同樣的原因：老闆熱血沸騰，管理層無動於衷。管理層並不認同老闆的想法，對顧問提供的方案暗中抵制，採取不配合、不執行的消極態度來應付，合作往往會不歡而散，多數半路夭折。

　　還有一種情況，老闆認為管理層的職責是執行，不需要參與戰略層面的讨論。於是單獨和顧問溝通並進行方案的設計。

　　然而，由於缺乏深入的溝通和碰撞，管理層對方案的理解流於表面，對方案的價值沒有感覺和認同，在執行的時候人到心未到，效果因此大打折扣。不少方案因為管理層沒有參與讨論和制定，最終無法執行而被束之高閣。

　　方案不到位、方案有偏差，是顧問的責任；方案難執行，方案不執行，最終還是老闆的責任--老闆沒有調動一切可以調動的力量，沒有做好顧問和管理層的潤滑劑，沒有及時洞察和消除來自管理層的不和諧聲音。

　　如果顧問的介入涉及組織的變革，問題就變得更加複雜。老闆對改革的決心、老闆對顧問的信任、核心骨幹對變革的支援等都是影響變革成敗的重要因素。

　　有些精明的老闆試圖讓顧問牽扯進曠日持久的內部矛盾，達到自己"借力打力"的目標。一般有兩種常見情況：

　　第一種情況，把顧問當成CEO使用，期望顧問承擔老闆本應承擔的職責，讓顧問在合作期內最大化地產出。

　　第二種情況，把顧問當成人際矛盾的替罪羊，期望顧問去處理老闆本應出面協調的管理層矛盾，老闆自己則見風使舵，讓顧問成為內部矛盾的替罪羊。

　　這種精明的利用，往往都會以失敗收場，顧問不是CEO，在身份和職責上難以取代CEO的職能。而顧問的局外人身份，從根本上解決不了企業的內部矛盾，老闆該面對的，一定還會面對。

　　在企業的組織架構中，顧問是外人，老闆是決定者和掌權者，來自內部的人為因素當然與老闆有關。

　　有智慧的老闆在請顧問時善於搭橋，善於"雙借"。

　　再好的方案也需要團隊來執行，即使顧問參與到具體的執行之中，顧問也不可能把所有的工作大包大攬，還是需要內部的力量來進行配合。如果是顧問指導團隊來執行，顧問的作用就相當於方向盤，團隊需要跟隨顧問的節奏；如果是顧問配合團隊來執行，顧問的作用就相當於指南針，在需要的時候提出建議，為團隊進行方向糾偏。

　　所以，老闆的直接作用是確定方向、進行拍闆，間接作用是為顧問和管理團隊"搭橋"，讓他們進行有效的對接，從而實現向顧問借智慧、向團隊借力量的"雙借"效應，讓每一個拍闆的方案都能落地生根，開花結果。

　　外貿工廠在轉型之際，如果懂得借用外部的智慧，將縮短轉型的時間、降低轉型的成本。這一節有關顧問的經驗之談，想必會有一定的說明。

　　勞富文邀請顧問組，是想讓他們培養品牌人才，肩負起變革的重任。雙方在合作前期清晰了目標，特別重要的是，雙方把底線都交代得很清楚。

　　有了富康集團最高層的信任和支援，顧問組後來才能夠在企業中大膽地變革，才敢做出一些原管理層認為是"為所欲為"的出格舉動。

　　談到顧問組，"親親我"CEO鄭子楓對筆者說：顧問組很特別，恐怕再也找不到和他們一樣的顧問組了。他們專業、用心，做事投入，完全沉澱到企業中來，和企業一起成長。

　　筆者所看到的事實是，公司的好幾次重要會議、幾個重要的商業談判，顧問組一定會參與準備，列席會議，在會議後馬上與高管開會總結。

本文摘自《世界工廠的品牌突圍》

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　　 從中國制造到中國創造，不僅需要思維上的突破，更需要操作上的可行，思維決定方向，執行決定結果，缺少任何一個方面，轉型都不可能成功。
　　這本書在企業的戰略轉型上提供了很多精彩的思維和觀點，在具體執行上提供了豐富的案例和方法。書中的案例“親親我”，就是一個世界工廠轉型的樣闆，從工廠到做品牌，從線下業務到電子商務，親親我實現了兩次跨越。而且，在電子商務領域，親親我罕有地集“全球十佳網商”和“十佳網貨品牌”兩大榮譽於一身。