＂百日樹人＂宣言（3）

　　學員以"低成本做事"的方式招聘大量普工，卻發現招來的人數始終抵不上流失的人數。其中，新員工培訓的缺乏是一個重要因素，唯一的例行培訓也是約束性培訓--告訴新員工各種不能違反的規定。

　　顧問組設計了新員工培訓競賽，每個公司各自負責培訓自己招聘的員工，流失率最低的公司將勝出。此舉大見成效，新員工流失率大大降低。後來。這些新員工中有人辞職的時候，不是去找主管，而是找學員。

　　類似的情況一再出現，讓一些管理者大為光火，認為顧問組和學員破壞了規矩，制造了混亂。

　　閱讀顧問組和原工廠管理層的沖突記錄，我仿佛聞到了當時的火藥味。雙方理念的差異，以及對事情的不同理解，成為當時難以跨越的鴻溝。

　　對反對者而言，堅持內心的不認同、維護"我是對的"這個權威的意識，遠遠大於其他的一切，包括流程改造為工廠帶來的實際利益。

　　對顧問組來講，保護學員、不讓學員因為內部的紛爭而離開，遠遠比維護自己的立場、保護自己的利益更加重要。

　　在組織的變革中，有一種現象是很值得深思的。原有格局的堅持者，基本上都認為自己是企業利益的忠實維護者，會認為那些新的想法、新的力量都是企業利益的破壞者，所以會義正詞嚴地阻止變革的發生。

　　從企業的長遠發展來看，這種看似積極的力量，往往就是讓企業持續貶值的力量，因為企業的發展如逆水行舟，不進則退。很多企業取得階段性的成功後，就是被管理者的固化思維羁绊了變革的腳步，失去了進取的能力，以至於逐步走向衰落和失敗。

　　而且這種貶值力量的隐蔽性很強，基本上都是以維護企業的名義理直氣壯地存在於企業之中。

　　後來的發展證明，對工廠而言，顧問組和學員的確只是純粹的"說明者"。現在除了第三期學員有一個人還在工廠外，其他留下來的學員都戰鬥在"親親我"的平台上，沒有人替代工廠中任何一個管理者位置。

　　那天在勞先生的辦公室，勞先生和我商談著發展中面臨的一系列問題，最後，勞先生突然來了一句：我從來沒有像現在這樣充滿信心。那一霎間，我莫名地很感動。我猜勞先生之所以這麼說，是他把很多希望寄託在我們的學員身上了。

　　今天的富康集團真的需要仰仗每一位學員的力量，需要大家有"勝則舉杯相慶，敗則拼死相救"的俠義精神，全力以赴，心無旁骛，解決問題，順利度過這個最關鍵的改革期。

　　--2006年8月14日梁芷媚關於"江湖傳聞"的回應（五）

　　我問梁芷媚一個只能用假設來回答的問題："如果重新開始做"百日樹人"，你在做法上會有什麼變化？"

　　她說："從一開始就讓富康的管理層全程參與。這樣他們能夠理解這批學員，能夠理解"百日樹人"的文化，也就能夠接住整個團隊。"

　　勞富文深刻理解"百日樹人"，但他是董事長，不可能每天深陷具體的管理之中。顧問組撤離後，接盤的管理者對這批學員缺乏了解，更難以理解"百日樹人"形成的文化，這讓很多學員失去了方向和安全感，後來空降的管理者更加難以理解"百日樹人"，大批學員因此流失。

　　慶幸的是，勞富文還有一個鄭子楓。

　　鄭子楓多年默默地執掌後台，在財務總監的位置上兢兢業業。當"百日樹人"學員獲得全面重用，鄭子楓也從後台走向了前台。很多人驚訝地發現，鄭子楓的個人特點、管理風格與"百日樹人"文化有很多的相似之處。

　　2010年底，鄭子楓全面接管團隊，團隊重新煥發出勃勃生機。

　　勞富文說，沒有"百日樹人"，就沒有"親親我"這個品牌。顧問組說，沒有勞富文的遠見、堅定和信任，就根本不可能有"百日樹人"。

　　任何突破性變化的取得，都來自"根源"的強大願力。

本文摘自《世界工廠的品牌突圍》

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　　 從中國制造到中國創造，不僅需要思維上的突破，更需要操作上的可行，思維決定方向，執行決定結果，缺少任何一個方面，轉型都不可能成功。
　　這本書在企業的戰略轉型上提供了很多精彩的思維和觀點，在具體執行上提供了豐富的案例和方法。書中的案例“親親我”，就是一個世界工廠轉型的樣闆，從工廠到做品牌，從線下業務到電子商務，親親我實現了兩次跨越。而且，在電子商務領域，親親我罕有地集“全球十佳網商”和“十佳網貨品牌”兩大榮譽於一身。