如何應對人性的矛盾（3）

　　這些分析對於企業組織的影響力是不容忽視的，不過這還是有黑暗面的可能性（譬如，我們為了出人頭地，幾乎願意不擇手段）。商業研究學者明茲伯格針對這點加以解釋："這項研究一再凸顯出以下事實：主要的管理流程過於複雜、難以理解（對於身為研究學者的我，以及對於負責執行的管理者而言，都是如此），引用的信息過於模糊，而且運用表達最不清晰的心理過程。這些過程似乎比較偏重理性、宏觀性，而不是命令和因果；比較侧重直覺而不是智慧；似乎主要是右腦活動的特質。"

　　左腦和右腦的研究顯示，企業充滿（100%）高度"不理性"（以左腦的標準視之）、情緒化的人：這些人迫切地想要加入勝利的團隊（"想要出人頭地"），有效的小型團隊或是單位環境里的同志情誼，讓他們覺得如魚得水（"避免孤立"）；這些人希望對自己的命運至少有些許的掌控（"害怕無助"）。現在，我們非常懷疑卓越企業的管理方式是根據右腦的考慮開發的。不過看來他們的確是如此，特別是和競爭對手相比之下更是如此。他們允許（而且運用）人性比較情緒化、比較原始的一面（有好也有壞）。他們提供可以出類拔萃的機會，以及追求質量和卓越的環境。他們還提供支援--更多褒獎的機會；他們也運用小型緊密的單位（從部門乃至於"臭鼬工廠"，或是運用團隊）；他們還在受保護的環境里提供出頭的機會--作為質量圈的一部分，譬如在德州儀器有9000個這樣的實體。

　　另外值得註意的是，卓越企業對右腦特質的重視，讓傳統偏向左腦的做法直接受到沖擊：激發人們努力貢獻的誘因，和傳統每季設定30個管理目標的做法大相徑庭。關係緊密的小組或是小型單位並不在意規模經濟，而且數以千計的質量圈允許自由表達意見，和傳統生產組織"單一最佳方法"的形態正好相反。

　　我們右腦的本質層面中，還有一個通常不受傳統管理形態歡迎，但卻受到卓越企業青睞，這就是直覺的、創意的層面。許多人認為科學和數學屬於邏輯思考，而邏輯、理性的思考對科學的進步絕對非常重要。不過正如前面提到科學範式的轉移時所說的，邏輯並非推動科學進步的真正動力。詹姆斯-沃森是發現DNA結構的科學家之一，他在完成研究後，描述這種雙螺旋狀的結構時說："你看，這真是美極了。"在科學的領域里，審美觀（美的概念）極為重要，諾貝爾獎得主默里-蓋爾曼表示："當你發現一些結構簡單，而且符合其他物理定律的東西時，就算有一些實驗數據不利於它，也無所謂了。"麥當勞前任董事長克羅克以極為細膩的說法描述漢堡的美觀時，並不是腦子壞了；他只是認識到美觀的重要性，而且了解這是建立商業邏輯的基础。

　　我們以直覺面進行"推論"的程度，和以邏輯面推論的程度不相上下，甚至有過之而無不及。實驗派心理學家阿莫斯-特沃斯基以及丹尼爾-卡尼曼是"認知取向"心理學的領導者。他們一再實驗，不斷發現人們的直覺取向。譬如有個他們稱為"代表性"的現象，就會對推論能力造成強烈的影響。簡單來說，故事（完整而且本身說得通的事例）比起數據（根據定義，基本上是抽象的）更容易影響我們。有個典型的實驗是這樣的：實驗人員告知受試者某個人的生涯，提供一些相關的數據，然後要求受試者猜故事中的人從事什麼職業。實驗人員告訴受試者："傑克是個45歲的男性，已婚，有4個小孩。他很保守細心，而且有野心。他對於政治和社會問題並沒有興趣，大多數空閑時間都是用來從事他的諸多嗜好，譬如在家裡敲敲打打，乘帆船出航以及解數學題。"然後告訴受試者，傑克是從由80%律師、20%工程師構成的人群中挑選出來的。盡管受試者知道這個人群以律師為主，他們還是根據自己對於職業的刻闆印象選擇傑克的職業。在這個實驗里，大多數受試者都認為傑克是工程師。

本文摘自《追求卓越》

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　　 首版於1982年的《追求卓越》是世界最畅銷的工商管理書籍之一。它開啟了商業管理書籍第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則，被譽為美國優秀企業的管理聖經。
　　湯姆-彼得斯與羅伯特-沃特曼針對IBM、惠普、強生、迪士尼、沃爾瑪、麥當勞、萬豪、花旗、3M等43家美國經營最?功的企業進行系統研究，在《追求卓越》中總結出了卓越企業的八大特質。一， 採取行動。二， 接近顧客。三， 自主和創業精神。四， 以人為本。五， 親身實踐、價值驅動。六， 堅持本業。七， 組織單纯、人事精簡。