督促太多，理想太少

　　進取心、創造力和激情都是天赐的才能，它們是公司員工每日、每時、每刻對公司的恩惠，員工可以選擇給予或者拒絕，這是命令不來的。如果你是公司首席執行官，要知道勸說員工努力工作，命令員工熱愛客戶，要求員工置競爭對手於死地，是不能讓員工奉獻上述才能的。只有當你詢問自己並徵詢同事：“什麼目標能激勵人們全力以赴地工作？有什麼崇高的理由能激勵員工慷慨地奉獻潛能？”你才能啟用員工的這些才能。

　　多年來，我常目睹大公司的“誓師大會”。我親眼看見首席執行官們激動地敲打演講台，和員工一起聽節奏明快的搖滾樂，也目睹無數員工為之歡呼雀躍。問題是，如此激發的興奮感是短暫的。短暫的興奮感可以產生驚人的情緒，但卻無法帶來長久滋潤的、連綿不絕的激勵。這種激勵不是口幹舌燥、令人疲憊的說教能夠帶來的，這種激勵需要一種精神層面的責任感，而這種責任感能夠創造出難以置信的精美之作—這就是蘋果公司激勵員工的目標。這種責任感可能來源於治愈前人無法治療的疑難雜症的渴望—Genentech公司激勵員工的使命。這種責任感也可能來源於整合全球智慧並無償提供給每個人的偉大夢想—的鴻鹄之志。

　　責任感無法靠打字機制造出來，也無法靠管理顧問提煉出來，更無法靠幾天事後努力修補出來。它來源於一種真正的使命感、可能性，或者憤怒。責任感不是強加給他人的，而是要彻底令人信服。它是奮鬥的終極目標，而不是一種工具。

　　思考一下你們公司的管理流程。這些慣例中有多少時間和優先權可以用來溝通公司的目標與使命？我敢保證，肯定不多。試想你參加過的一個典型的管理會議，大家在一起，讨論戰略、預算、員工或者其他議題。你會發現會議上不僅明顯缺乏右腦思維，而且多數都是與會者毫無感情的廢話。真、善、美、服務、智慧、公平、自由、激情，這些才是長久以來能真正激發人類追逐終極成就的精神責任感。然而，令人沮喪的是，日常的管理幾乎沒能給這些精神責任感發揮創造的空間。簡而言之，你若想獲得公司員工慷慨無私的奉獻，唯一的方法就是讓員工感受到他們正在為達成一個崇高的信念而奮鬥。

　　作為管理的創新者，你可能不在制定公司目標的獨特職位上，不過你可以在公司的管理溝通會議中，組織相關人員對公司目標和原則進行讨論。例如，在會議中，如果你聽到同事們讨論該如何進一步管理並提升全體員工工作績效的問題，你可以試著問問下面的問題：“我們的最終目標是什麼？最終讓誰受益？是否要求我們的員工更多地自我奉獻？我們是否投身於一個值得我們燃燒進取心、創造力和激情的事業？”

　　因此，我們的管理創新議程中必須添加一些全新的任務。

　　在不犧牲工作重點、紀律和秩序的前提下，怎樣通過更少的管理拓寬員工的自由度？

　　如何脫離機械的科層體制，構建一個以社區共同體精神凝聚員工的企業？

　　如何在整個組織中放大共同使命感，讓員工樂於奉獻？

　　我希望本章所讨論的內容會引起你共鳴，激發你的靈感，點燃你作為管理創新者的激情。此時此刻，你可能會懷疑，如此龐大的管理問題是否能獲得實質性的進步？這些管理難題能解決嗎？是否真的可以減少管理而不會導致混亂結局？讓員工自由選擇他們想做的工作是否切實可行？在高度紀律性的公司里如何營造“鬆散”？真的可以把一個營利性的組織打造成“社區”？如果你心存懷疑，那麼現在是時候讓我們來看看三個當代管理創新先鋒的案例了。隨後提到的這些公司，都勇往直前地面對這些看似難以駕馭的挑戰，並且獲得了真實的進步。

　　全食超市擁有極富激情、忠誠專注的職員，這是其他零售企業無可匹敵的。戈爾公司被評為全球最具創造力的公司，它擁有全球最不可思議但卻最高效的組織。還有谷歌，雖然年輕且未來不可預知，但卻磨砺出了視靈活性、適應性為最高價值的管理系統。雖然這些公司並不完美，也不是無敵的，但作為全新管理秩序下的先驅，它們在管理創新上的持續實踐，給後來者提供了許多經驗與忠告。如果你現在還不能確信是否該挑戰傳統的管理，那麼請繼續往下讀。就讓接下來的這三個背棄傳統管理的三重奏（全食超市、戈爾、谷歌三個案例）激發你的靈感吧。繼續往下讀，我將詳細闡述把渴望與靈感轉變成真真切切的管理創新所必備的各項要素。

本文摘自《管理的未來》

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　　 21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！