對管理創新者的啟示

　　我們應該從這個現代管理先鋒的成功中汲取哪些經驗呢？我想有三條經典啟示值得我們借鑒。如果我們深入戈爾公司和谷歌公司的案例，則會發現它們也在踐行這三條啟示。

　　原則是關鍵

　　1992年，也就是全食超市面向公衆的第二年，首席執行官麥基就多次重申“創造一個博愛的而不是令人恐懼的組織”的理念。① 很難想象有多少首席執行官會贊同這樣的觀點，更別說公開、清晰地表達這樣的理念。回首美國食品行業的勞資關係，減少員工薪水和福利一向被視為管理的優先選擇，因此超市員工通常不願意每日盡全力努力工作，也不願意為消費者提供優質傑出的服務。關愛員工雖是明智之舉，但卻往往被管理者忽視。

　　全食超市獨特的管理系統建立在一系列與衆不同的管理原則——博愛、共同利益、自治、公平、透明、使命的基础之上。在過去的25年中，全食超市將這些看似矛盾的原則相互結合，從而形成了公司的管理流程與實踐基础，並將它們貫穿到團隊成員日常的工作中。如此複雜、全員參與、截然不同的管理系統是前所未有的。這種管理模式顯然不是在向行業領先企業進行高標定位學習過程中能夠獲得的。這種管理模式來源於一種根本不同的哲學起點。

　　將高調的管理原則運用到日常的管理實踐中是一個困難、痛苦的過程。它要求管理者堅信自己的管理原則，即使有時它混淆了傳統的管理原則，即使有時它看似削弱了勞動生產率並導致了混亂。全食超市選擇了冒險，並獲得了回報。

　　管理創新最大的障礙是對傳統的管理深信不疑

　　“要想解密這個公司的關鍵之一，”首席執行官麥基說，“其實是公司最初的創始人並不知道該如何管理。”① 雖然在得克薩斯大學主修哲學，但麥基從來沒能獲得大學學位或MBA。麥基沒有帶著滿腦子陳舊、傳統的商業管理條框創業，正因為這樣，麥基沒有成為正統商業管理訓練的囚徒，而創造了新的非正統商業管理模式。當然，全食超市也不是與普通公司的管理方式彻底不同，公司管理者也不會將那些經歷時間檢驗的管理真知全盤否定。只是在借鑒傳統管理智慧時，他們首先會問自己這樣的問題：“這種管理方式和我們獨特的價值觀與使命感是一致的嗎？”麥基近乎瘋狂的激情和“在工作中”獲得的管理教育，使他能夠挑戰並颠覆那些被受過正規管理訓練但卻缺乏使命驅動力的經理人視為神聖的傳統管理教條。

　　激發管理創新有助於平衡棘手的矛盾

　　全食超市在許多矛盾組合中不斷學習，例如自由與責任、共生社區與競爭、社會使命與豐厚的利潤這些矛盾的組合。細心平衡矛盾組合的壓力促成了全食超市的成功。責任感保障自由和自治不會導致混亂。內部競爭確保強烈的共同體觀念不會因自滿而退化。豐厚的商業回報決定了全食超市能夠採取一套其他盈利率低的公司無法運用的截然不同的利潤分配系統。

　　普通的公司往往盡量規避那些棘手的矛盾，它們認為矛盾是一種痛苦。因此，它們採用固化的結構、流程、決策規則，讓相互矛盾的目標組合中的一方持續佔據主導地位。常見的情況是，短期的利益驅動打敗了長期的發展目標，常規制度限制了管理創新，內部競爭削弱了團隊協作。而像麥基一樣成功的管理創新者，則善於平衡棘手的沖突，捕獲雙贏利益。

　　從1998年《財富》雜志正式發佈“100家最佳雇主”的公司榜單開始，全食超市公司年年榜上有名。2007年全食超市更被評為“全美最值得為之工作的公司”的第五名。因此，管理創新能夠真切地說明公司克服傳統管理中員工缺乏激情、忠誠度低的通病。

　　面向未來，沒人能預知全食超市公司是沉或浮。即使未來全食超市走向衰敗，那也絕對不是因為缺乏野心和激情。在公司的年度報告中，一位高管大膽地寫道：“我們希望成為最好的食品商店，我們將持續為客戶提供他們所期盼的高品質標準的商品。”如果全食超市在未來的25年間能夠像它在過去的25年間那樣推進管理模式的演化，那麼上述崇高的目標必然實現。截至目前，我們暫且用一句簡短的話來概括全食超市公司——一個以共生社區模式運作的公司。

本文摘自《管理的未來》

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　　 21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！