先遣隊（2）
虞伯樂認為，綠地的紀律性最初來自於大家養成的習慣和責任感，後來則還來自於綠地的激勵機制和自豪感。
早期的綠地如同一個拼命三郎率領的一幫梁山好漢，張玉良幹起活兒來總是不要命。由於領導的表率作用，下面的人也都想方設法跟上領導的步伐。這樣，綠地從很早就養成死命做事兒、不作爭論的文化。
張玉良也恰到好處地推出激勵機制，任何做實事兒的人都會得到獎勵，從而很好地把激勵和做事捆綁起來，更鼓勵了這種文化的形成。
以外派員工為例，當綠地開始向外派遣員工時，最初給的條件並不優厚，除了解決食宿外，每個月可以有三天探親假，還只能報銷火車票，不能報銷飛機票。在實際操作中，由於工作太忙，這三天的假期也大都沒有時間休。另外，在原有工資基础上再給予20%的駐外津貼。在剛剛確定去南昌的時候，虞伯樂算了一下，按照當時的工資，他可以多拿700多元錢，而其他幾名員工，大部分比他的工資低，補貼就更加有限了。
這時的他們是靠習慣和責任感維持的。
不過，隨著在外發展的風生水起，雖然表面上的待遇並不優厚，但當員工們幹出成績來之後，獲得的回報卻十分豐厚，甚至超出了員工們最高的預期，這種激勵機制正向促進了員工們繼續拼搏。
以虞伯樂為例，在去南昌之前為了買房子還貸了款，他最多指望在外地工作的這些年能把房貸還上，有個退休金度過後半生；但10年後，他不僅早就還上了房貸，還又買了新的房子，更重要的是，綠地股票升值給他帶來的收益也已經足夠他過上非常體面的生活，他再也不用為金錢而煩惱了。
隨著全國化擴張步伐的加快，綠地在外省市的政治地位和社會影響力也在逐年提高，多位外省市事業部（公司）負責人當選為當地的人大代表、政協委員、商會會長及上海駐外企業黨委負責人等。他們積極為當地經濟社會發展建言獻策，在為企業樹立良好形象之外，也收獲了個人的成功。
對於更年輕、更富進取心的人來講，外派工作還有兩重好處。一是由於城市多、選擇多，可以大展拳腳幹一番事業，綠地外地事業部的總經理如同是一方諸侯，張玉良由於懂得放權，使得他們有極大的決策權，有充分鍛煉的機會。二是綠地的人在外地都很受尊重，很有自尊。當人們越來越感到綠地帶給他們的社會地位時，就會更加積極地為集體作出貢獻。
然而，回到2001年年底的南昌，與張玉良談話後，6人先遣隊對未來的憧憬並沒有持續太久，就必須回到殘酷的現實中接受考驗了。
與上海的家裡相比，南昌的一切都過於簡陋，讓這些習慣了上海優質配套的人們感到非常不適應。為了去南昌，他們分兩批開著汽車前往，路上碰到了大雪，一行人蜷縮在車中望著茫茫的雪地。到了南昌後，他們發現紅谷灘沒有銀行，更談不上刷卡。隨行的財務因為有先見之明，帶來了10萬元現金，只得一天到晚背在身上，大家依靠這些現金過活。
住宿也是最基本的，幾個人住一個房間。而在紅谷灘，除了政府的幾棟樓已經竣工之外，仍然是一片荒灘，甚至連廁所都找不到。
就是在這樣的條件下，紅谷灘的先遣隊員開始了第二次創業。
他們又創造了奇迹，回憶起來甚至連他們自己都覺得不可思議。來南昌不到一個月，他們已經完成了公司註冊、專案對接，還在最短的時間裡找來了施工單位，並且已經開始修圍牆。南昌本地人也想不到，幾個連南昌地理都沒有熟悉的人，在十幾天後竟然把大大小小的事情都安排好，要開工了。這樣的速度讓他們感到吃驚，也讓南昌市政府感到高興。
2001年12月28日，南昌紅谷灘發生了兩件大事。第一件是南昌市委、市政府等五套班子的搬遷儀式，從這一天開始，大部分的政府機關和部門都從江南移到了江北，從繁華遷入了荒蕪。
第二件大事則是綠地滨江豪園的奠基儀式。參加儀式的不乏重量級人物，除了江西省、南昌市的領導之外，還包括了正在江西交流工作的上海市副市長馮國勤等領導，可見綠地開發紅谷灘的意義在兩地的官員看來，都是很重要的。對於上海而言，代表著一種商業和影響力的輸出，對於南昌而言，則希望綠地趕快做出成績，推動紅谷灘的開發。
雖然距離先遣隊到南昌還不足一個月，綠地的總建築師胡京也已經加班加點做好了建築模型，奠基儀式上，南昌市各級領導看著展示的模型，贊歎模型顯示的設計水準比南昌市現有樓盤高出一個檔次。
只是，在熱鬧的儀式上，誰也沒有提及南昌第一槍的艱辛……
2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。
在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。
早期的綠地如同一個拼命三郎率領的一幫梁山好漢，張玉良幹起活兒來總是不要命。由於領導的表率作用，下面的人也都想方設法跟上領導的步伐。這樣，綠地從很早就養成死命做事兒、不作爭論的文化。
張玉良也恰到好處地推出激勵機制，任何做實事兒的人都會得到獎勵，從而很好地把激勵和做事捆綁起來，更鼓勵了這種文化的形成。
以外派員工為例，當綠地開始向外派遣員工時，最初給的條件並不優厚，除了解決食宿外，每個月可以有三天探親假，還只能報銷火車票，不能報銷飛機票。在實際操作中，由於工作太忙，這三天的假期也大都沒有時間休。另外，在原有工資基础上再給予20%的駐外津貼。在剛剛確定去南昌的時候，虞伯樂算了一下，按照當時的工資，他可以多拿700多元錢，而其他幾名員工，大部分比他的工資低，補貼就更加有限了。
這時的他們是靠習慣和責任感維持的。
不過，隨著在外發展的風生水起，雖然表面上的待遇並不優厚，但當員工們幹出成績來之後，獲得的回報卻十分豐厚，甚至超出了員工們最高的預期，這種激勵機制正向促進了員工們繼續拼搏。
以虞伯樂為例，在去南昌之前為了買房子還貸了款，他最多指望在外地工作的這些年能把房貸還上，有個退休金度過後半生；但10年後，他不僅早就還上了房貸，還又買了新的房子，更重要的是，綠地股票升值給他帶來的收益也已經足夠他過上非常體面的生活，他再也不用為金錢而煩惱了。
隨著全國化擴張步伐的加快，綠地在外省市的政治地位和社會影響力也在逐年提高，多位外省市事業部（公司）負責人當選為當地的人大代表、政協委員、商會會長及上海駐外企業黨委負責人等。他們積極為當地經濟社會發展建言獻策，在為企業樹立良好形象之外，也收獲了個人的成功。
對於更年輕、更富進取心的人來講，外派工作還有兩重好處。一是由於城市多、選擇多，可以大展拳腳幹一番事業，綠地外地事業部的總經理如同是一方諸侯，張玉良由於懂得放權，使得他們有極大的決策權，有充分鍛煉的機會。二是綠地的人在外地都很受尊重，很有自尊。當人們越來越感到綠地帶給他們的社會地位時，就會更加積極地為集體作出貢獻。
然而，回到2001年年底的南昌，與張玉良談話後，6人先遣隊對未來的憧憬並沒有持續太久，就必須回到殘酷的現實中接受考驗了。
與上海的家裡相比，南昌的一切都過於簡陋，讓這些習慣了上海優質配套的人們感到非常不適應。為了去南昌，他們分兩批開著汽車前往，路上碰到了大雪，一行人蜷縮在車中望著茫茫的雪地。到了南昌後，他們發現紅谷灘沒有銀行，更談不上刷卡。隨行的財務因為有先見之明，帶來了10萬元現金，只得一天到晚背在身上，大家依靠這些現金過活。
住宿也是最基本的，幾個人住一個房間。而在紅谷灘，除了政府的幾棟樓已經竣工之外，仍然是一片荒灘，甚至連廁所都找不到。
就是在這樣的條件下，紅谷灘的先遣隊員開始了第二次創業。
他們又創造了奇迹，回憶起來甚至連他們自己都覺得不可思議。來南昌不到一個月，他們已經完成了公司註冊、專案對接，還在最短的時間裡找來了施工單位，並且已經開始修圍牆。南昌本地人也想不到，幾個連南昌地理都沒有熟悉的人，在十幾天後竟然把大大小小的事情都安排好，要開工了。這樣的速度讓他們感到吃驚，也讓南昌市政府感到高興。
2001年12月28日，南昌紅谷灘發生了兩件大事。第一件是南昌市委、市政府等五套班子的搬遷儀式，從這一天開始，大部分的政府機關和部門都從江南移到了江北，從繁華遷入了荒蕪。
第二件大事則是綠地滨江豪園的奠基儀式。參加儀式的不乏重量級人物，除了江西省、南昌市的領導之外，還包括了正在江西交流工作的上海市副市長馮國勤等領導，可見綠地開發紅谷灘的意義在兩地的官員看來，都是很重要的。對於上海而言，代表著一種商業和影響力的輸出，對於南昌而言，則希望綠地趕快做出成績，推動紅谷灘的開發。
雖然距離先遣隊到南昌還不足一個月，綠地的總建築師胡京也已經加班加點做好了建築模型，奠基儀式上，南昌市各級領導看著展示的模型，贊歎模型顯示的設計水準比南昌市現有樓盤高出一個檔次。
只是，在熱鬧的儀式上，誰也沒有提及南昌第一槍的艱辛……
本文摘自《勢在人為》
2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。