管理創新的內涵
創新來自多個層次：營運創新、產品創新、戰略創新，當然還有管理創新。每個層次都能對企業的成功作出貢獻，但是如果我們對這些層次的創新作一下排列，就會發現越高層次的創新對價值創造以及競爭地位的維系就越重要，而管理創新無疑是最高層次的創新。理解這一點對進一步關註管理創新很有益處，讓我自下而上地逐層作一下解釋。
處於金字塔底層的是營運創新。在一個超競爭的世界里，卓越的營運能力是十分必要的，但如果缺乏類似豐田的管理創新和宜家的商業模式創新的話，僅有營運創新很難產生有決斷力的長久的經營優勢。這里有幾個原因。首先，營運方面的效果往往取決於公司信息系統設施的水平。然而軟體和硬體方面的發展和傳播是飛快的，這使得基於信息技術的優勢很難長久維系，這已是衆所週知的常識了。① 其次，如今許多公司都將其經營活動外包給第三方，而第三方經常在同一產業里為多個公司服務，因此缺乏為某一個公司建立出色優勢的激勵機制。當外包和離岸服務說明一個公司保持穩定的競爭狀態時，是無法為某個公司帶來明顯的專屬優勢的。最後，目前越來越多的有多年經驗的咨詢專家把成功企業的經驗推廣到一般的企業，這些就進一步削弱了來自營運方面的優勢。
第二層次的創新是產品創新。毫無疑問，一個受顧客青睞的產品會給公司帶來衆多訂單，但是，沒有強有力的專利保護，許多產品很快就會淡出市場。另外，技術的迅速變革使得產業新貴能快速超越昨日之星，這使得突破性的產品也很少能給公司帶來持久的產業領先地位。例如三星公司很快改進了諾基亞的智能手機設計，一些高爾夫制造商的產品也達到了卡拉威公司的Big Bertha鐵桿的水準，胡佛公司也憑“旋風”牌真空吸尘器平步青雲。
接下來的是戰略創新，例如新開創一種大膽的商業模式，對此成熟的企業不得不時時提防。歐洲的成本領先企業——愛爾蘭航空公司，蘋果的iTunes音樂店，Zara款式入時而價格適宜的女裝——均是經典的例子。一種頗具威脅的商業模式可以為創立者帶來數億美元的收入，但這種獨到的商業模式容易被解構，也常常受原來管理體系的阻礙。沃爾瑪在折扣零售業方面看似天下無敵，但還有像好市多和塔吉特這樣的零售企業在繁榮發展。美國的低價航空公司Frontier航空、捷藍航空（Jet Blue）、Air Tran航空和美西航空（最近被美國合衆國航空並購）等也從西南航空公司曾有的戰略創新中分得了一杯羹。諸如印孚瑟斯（Infosys）和維普羅（Wipro）等印度領先的外包企業已是產業巨頭了，但還要時時提防既有策略而又果斷的企業來侵蝕印度的低工資優勢。
以上表明了各個層次的創新是不盡相同的。當企業遇到大的、為數衆多的問題時，管理創新能產生一種難以模仿的優勢。許多高管發現，採用一種突破性的商業模式，比丢棄他們心中固有的管理理念容易得多。
21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！
處於金字塔底層的是營運創新。在一個超競爭的世界里，卓越的營運能力是十分必要的，但如果缺乏類似豐田的管理創新和宜家的商業模式創新的話，僅有營運創新很難產生有決斷力的長久的經營優勢。這里有幾個原因。首先，營運方面的效果往往取決於公司信息系統設施的水平。然而軟體和硬體方面的發展和傳播是飛快的，這使得基於信息技術的優勢很難長久維系，這已是衆所週知的常識了。① 其次，如今許多公司都將其經營活動外包給第三方，而第三方經常在同一產業里為多個公司服務，因此缺乏為某一個公司建立出色優勢的激勵機制。當外包和離岸服務說明一個公司保持穩定的競爭狀態時，是無法為某個公司帶來明顯的專屬優勢的。最後，目前越來越多的有多年經驗的咨詢專家把成功企業的經驗推廣到一般的企業，這些就進一步削弱了來自營運方面的優勢。
第二層次的創新是產品創新。毫無疑問，一個受顧客青睞的產品會給公司帶來衆多訂單，但是，沒有強有力的專利保護，許多產品很快就會淡出市場。另外，技術的迅速變革使得產業新貴能快速超越昨日之星，這使得突破性的產品也很少能給公司帶來持久的產業領先地位。例如三星公司很快改進了諾基亞的智能手機設計，一些高爾夫制造商的產品也達到了卡拉威公司的Big Bertha鐵桿的水準，胡佛公司也憑“旋風”牌真空吸尘器平步青雲。
接下來的是戰略創新，例如新開創一種大膽的商業模式，對此成熟的企業不得不時時提防。歐洲的成本領先企業——愛爾蘭航空公司，蘋果的iTunes音樂店，Zara款式入時而價格適宜的女裝——均是經典的例子。一種頗具威脅的商業模式可以為創立者帶來數億美元的收入，但這種獨到的商業模式容易被解構，也常常受原來管理體系的阻礙。沃爾瑪在折扣零售業方面看似天下無敵，但還有像好市多和塔吉特這樣的零售企業在繁榮發展。美國的低價航空公司Frontier航空、捷藍航空（Jet Blue）、Air Tran航空和美西航空（最近被美國合衆國航空並購）等也從西南航空公司曾有的戰略創新中分得了一杯羹。諸如印孚瑟斯（Infosys）和維普羅（Wipro）等印度領先的外包企業已是產業巨頭了，但還要時時提防既有策略而又果斷的企業來侵蝕印度的低工資優勢。
以上表明了各個層次的創新是不盡相同的。當企業遇到大的、為數衆多的問題時，管理創新能產生一種難以模仿的優勢。許多高管發現，採用一種突破性的商業模式，比丢棄他們心中固有的管理理念容易得多。
本文摘自《管理的未來》
21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！