管理創新的進程

　　運用大思維，帶來大進步

　　導讀：柯達、索尼、西爾斯等知名企業緣何沒有及時自我調整，從而付出了極大代價？是什麼導致行業“老朽”現象盛行？是首席執行官突然變得無計可施嗎？當然不是。如果經典的商業模式突然導致公司猝死，唯一可能的解釋就是企業環境發生了巨變。勇敢面對變化，解決大問題，探究問題的根本，區分“你能解決的問題”和“你只能努力解決的問題”，對這些問題付出持續的、富有創造力的努力，你就會實現想要達到的創新目的。

　　本章中，作者提出的核心問題是：如何用“大思維”對問題進行系統思考？如何讓公司里每一位員工都參與創新？應該提供哪些工具來激發他們的創新熱情？

　　作為人類，我們致力於探索產生問題的根源並攻克它們。不論是納爾遜-曼德拉為廢除南非種族隔離制度而受鞭笞，還是克萊格-凡特破解人類基因，還是拉里-佩奇和謝爾蓋-佈林為龐大的電腦空間領域規定秩序，所有這些都源自一種激情，一種解決非常問題的激情，這種激情發掘了人類的潛力，從而創造了非凡的勝利。因此，為了探索未來的管理之路，你不僅需要從思想上認同管理創新的價值，你更需要一種激情，需要用這種激情來面對一些非常特殊的、崇高的挑戰。

　　解決大問題

　　近年來的管理創新大多是相近的創新，這可能是因為我們缺少勇氣去應對那些棘手的管理問題。問問自己，你們公司是否在進行一項前所未有的管理創新，這項管理創新無法依賴和借鑒他人的經驗？對於這個問題，通用電氣公司的回答是肯定的。2006年，通用電氣董事長傑夫-伊梅爾特給他的同事們制定了這樣一個目標：公司的增長率為全球GDP增長率的兩倍（並購收入除外）。雖然全球沒有一家像通用電氣這樣規模的大公司能夠維持這樣高速的增長率，然而，伊梅爾特依舊毫不猶豫地選擇了這項挑戰。沒人能保證通用電氣能夠實現這個增長目標，但即使通用電氣未能達成，那也絕不是因為缺少勇氣。

　　雖然解決大問題不一定能夠帶來“大進步”，但解決小問題通常無法給公司帶來顯著發展。正如諾貝爾獎獲得者——動物學家彼得-梅達沃先生所說：“枯燥和瑣碎的小問題只能產出枯燥和瑣碎的小答案。”① 因此，你要學會從大局思考，運用“大思維”。

　　如果你擔心吞下太多而無法消化，請在心中牢記兩條原則。第一，你不一定需要冒很大的風險來解決大問題。創新是一個互動的過程，它在失敗中尋找成功的解決方案。早期美國的太空探索專案中，科學家在把人類送上火箭之前，將10只猴子先送上了太空進行試驗。閱讀接下來的章節，你會發現，其實新穎的管理理念並不一定需要豪賭般的實驗。

　　第二，如果問題非常大，任何解決問題的小進步都有價值，有時候不一定非得找到“對策”。我曾聽美國國務卿舒爾茨對“你能解決的問題”和“你只能努力解決的問題”兩類問題進行了區分。作為經驗豐富的外交家，舒爾茨深知有些問題沒有一勞永逸的解決方案，例如種族沖突、全球貧困、恐怖主義等。同時，他更明白，如果致力於解決這些範圍廣泛、影響深遠的問題，任何小的進步都能帶來巨大的產出。21世紀許多令人困惑的管理難題都屬於“你只能努力解決的問題”，這些問題可能會抵制短暫的調整方案，但是如果對這些問題付出持續的、富有創造力的努力，往往收效頗豐。

　　解決大問題需要獨創精神、勇氣和毅力。如果需要解決的問題不僅重要且令人激動，此時最能激發出這些人類特質。

　　作為虔誠的教友派信徒，泰勒（科學管理之父）畢生致力於如何提高勞動效率，這樣的專注來源於一種信念——他堅信哪怕只是浪費一小時人類勞動力都是不公平的，因此可以通過重新設計工作方式來提高勞動效率。正是這種執著的精神和致力於提高人類價值的傳教士般的熱情，讓泰勒願意花費大量時間和精力，用於研究提高產煤效率的最佳勞動方式。1911年，其作品《科學管理原理》一書問世，書的序言中閃爍著激情。泰勒寫道：“我們能清楚地看到並感知物料的浪費，相形之下，我們卻難以目睹並感知人類笨拙的、無效率的、方向錯誤的行動所造成的浪費，這些浪費要用我們的記憶力和想象力去識別。實際上，我們日常工作中人力的浪費比物料的浪費更加嚴重，我們常常為物料的浪費感到非常不安，卻很少擔心人力的浪費。”①

　　我們應以泰勒（管理學歷史上獨一無二的泰鬥）為榜樣，並從中吸取一些經驗。我們應當充分把握管理創新、突破慣例的機會並使其效用最大化，我們應當致力於那些將產生重大影響的、鼓舞人心的、核心經典的和值得稱道的管理問題。

　　如果你心中還沒有形成這樣的管理難題，你可以思考下面的若幹問題，來聚焦你的研究。

　　第一，你們公司未來將面臨的潛在挑戰是什麼？新興的不連續性發展將為管理的過程與實踐造成哪些斷點？什麼是你現在必須立即著手研究的“明天的問題”？

　　第二，公司里是否存在一些你長久以來都無法很好平衡的沖突與矛盾？是不是你總讓沖突的一方妥協，讓另一方優先？是不是有些魚與熊掌你一直苦想卻無法兼得？

　　第三，公司里在現實與理想之間最大的差距是什麼？公司在最艱難時期賴以生存的價值觀是什麼？制度化過程中最困難的是什麼？想把哪些你信奉的理念轉變成嵌入公司的能力？

　　第四，你在憤怒什麼？哪些是折磨著你的公司並令你沮喪的不足？哪些是看似“做不到”卻必須轉變為“能做”的事情？

　　如何從零開始，直面巨大的挑戰？你可能需要將困難分解成為更小的、更易被攻克的各個組成部分，然後將你的精力聚焦在那些可能產生重大影響的子問題上，同時這種聚焦也有助於讓創新的努力獲得最大的回報。

　　雖然每個公司的管理手段與方式存在或多或少的差異，但你會發現實際上你需要解決的問題是其他公司也存在的通病，並非你公司所特有的問題。因此，診斷管理問題相對容易。例如，許多已經成文的研究報告都探讨過這些問題——公司為何在面對變革時顯得非常遲緩；官僚制度是如何僵化組織並阻礙新思維產生的。①不過，真正的挑戰是如何進行“治療”，而不僅僅是“診斷”。衆所週知，大公司在面對一些挑戰時（如快速戰略調整、開辟新的業務領域等），顯得無能為力。雖然研究人員提出了無數的管理忠告和建議，然而幾乎沒有幾家大公司能克服這些局限性。當前，我們缺少的不是深度分析，而是用以改變現狀的、大膽的、富有想象力的改革方法與手段，是堅毅的、能夠領導管理變革的、自下而上的創新者。

本文摘自《管理的未來》

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　　 21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！