放手的哲學（1）
綠地走出上海的最初幾年，也是人才湧現、團隊發展的關鍵時期。
在上海打拼期間，綠地雖然已經是一家大公司，但團隊結構並不複雜。一位員工回憶說：“在上海時，大家都圍繞在張總的身邊，他也熟悉上海的每一個地塊，沒事就去現場看看。這樣作起決策來要簡單得多。走出上海後，他要從頭至尾參與每一個專案已經不可能，這時候團隊建設就必須跟上了。”
在1997年之前，綠地的架構是在總公司下設立幾個單獨的房地產分公司，如花園房地產分公司、東部房地產開發有限公司等，至於綜合性業務也大都有獨立的分公司，如綠化分公司、勞動服務分公司、出租車分公司、設計分公司等。
1997年，在房地產業務上，綠地進行過一次改革，各個房地產分公司逐漸收縮，成立了專案部，這些專案部後來就成為上海本地的幾個房地產事業部。
2001年年末，綠地走出上海後，按照房地產事業部的架構設立了外地的公司架構，在每一個新進入的地區設立單獨的事業部。到2005年之後，隨著綠地在每個地區的鋪開，一個事業部可能下轄幾個城市，於是組織架構再次向下延伸，在事業部下設立了城市公司，形成了“總部—事業部—城市公司”的三級管理架構。
但是，僅僅依靠三級管理架構本身並不足以保證綠地的順利擴張。實際上，所面臨的挑戰在於如何處理好“管控”和“放手”這兩者的關係。
具體來說，剛剛走出去的綠地面臨著兩方面的危險：第一，如果對各地方事業部的控制力不夠，會造成工作的混亂和失控，從而釀成組織內部的沖突和外部的責任事故，使得綠地最終失速。
第二，如果對各地方事業部的控制過於緊密，又會造成工作的僵化，使事業部失去向前沖的動力，使綠地失去擴張的可能性。
這種“中央”和“地方”的關係博弈不僅對微觀的企業難以平衡，即便在宏觀層面上也不容易做到。比如，有人總結中國的經濟管理是“一管就死，一放就亂”，也說明了管理的難度。如果解決了這個問題，就把握住了管理的精髓。
張玉良顯然是設計管理制度的高手，他說：“從時間上說，管理肯定是落後於實際發展的，如果處理不好，就會拖累企業的發展。所以，我們的管理方式始終是先搭好框架，保證企業的有效運營，再在實踐當中摸索具體的內容。”
正是在這種指導思想下，綠地的三級管理架構不僅僅是公司設定那麼簡單，還包括了一系列的權責分配和制度規範。
首先，在事業部的建立上，每到一個新的地區，綠地都會從上海總部選派幾名員工組成核心團隊。這個核心團隊包括總經理以及工程、財務、銷售、人力資源方面的負責人，這個團隊保證了綠地整體文化和管理模式的傳承。至於其餘的員工，則從當地招聘，他們更加熟悉本地市場，保證了事業部的本地化，避免了外來企業的水土不服。另外，即便是當地招聘的員工，只要表現得好，也可以享受上海本部員工的待遇，為他們提供了一條向上發展的道路，保證了有能力者的穩定性。
2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。
在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。
在上海打拼期間，綠地雖然已經是一家大公司，但團隊結構並不複雜。一位員工回憶說：“在上海時，大家都圍繞在張總的身邊，他也熟悉上海的每一個地塊，沒事就去現場看看。這樣作起決策來要簡單得多。走出上海後，他要從頭至尾參與每一個專案已經不可能，這時候團隊建設就必須跟上了。”
在1997年之前，綠地的架構是在總公司下設立幾個單獨的房地產分公司，如花園房地產分公司、東部房地產開發有限公司等，至於綜合性業務也大都有獨立的分公司，如綠化分公司、勞動服務分公司、出租車分公司、設計分公司等。
1997年，在房地產業務上，綠地進行過一次改革，各個房地產分公司逐漸收縮，成立了專案部，這些專案部後來就成為上海本地的幾個房地產事業部。
2001年年末，綠地走出上海後，按照房地產事業部的架構設立了外地的公司架構，在每一個新進入的地區設立單獨的事業部。到2005年之後，隨著綠地在每個地區的鋪開，一個事業部可能下轄幾個城市，於是組織架構再次向下延伸，在事業部下設立了城市公司，形成了“總部—事業部—城市公司”的三級管理架構。
但是，僅僅依靠三級管理架構本身並不足以保證綠地的順利擴張。實際上，所面臨的挑戰在於如何處理好“管控”和“放手”這兩者的關係。
具體來說，剛剛走出去的綠地面臨著兩方面的危險：第一，如果對各地方事業部的控制力不夠，會造成工作的混亂和失控，從而釀成組織內部的沖突和外部的責任事故，使得綠地最終失速。
第二，如果對各地方事業部的控制過於緊密，又會造成工作的僵化，使事業部失去向前沖的動力，使綠地失去擴張的可能性。
這種“中央”和“地方”的關係博弈不僅對微觀的企業難以平衡，即便在宏觀層面上也不容易做到。比如，有人總結中國的經濟管理是“一管就死，一放就亂”，也說明了管理的難度。如果解決了這個問題，就把握住了管理的精髓。
張玉良顯然是設計管理制度的高手，他說：“從時間上說，管理肯定是落後於實際發展的，如果處理不好，就會拖累企業的發展。所以，我們的管理方式始終是先搭好框架，保證企業的有效運營，再在實踐當中摸索具體的內容。”
正是在這種指導思想下，綠地的三級管理架構不僅僅是公司設定那麼簡單，還包括了一系列的權責分配和制度規範。
首先，在事業部的建立上，每到一個新的地區，綠地都會從上海總部選派幾名員工組成核心團隊。這個核心團隊包括總經理以及工程、財務、銷售、人力資源方面的負責人，這個團隊保證了綠地整體文化和管理模式的傳承。至於其餘的員工，則從當地招聘，他們更加熟悉本地市場，保證了事業部的本地化，避免了外來企業的水土不服。另外，即便是當地招聘的員工，只要表現得好，也可以享受上海本部員工的待遇，為他們提供了一條向上發展的道路，保證了有能力者的穩定性。
本文摘自《勢在人為》
2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。