有百分之七十的把握就要上

　　張玉良拍闆作決策之前主要關註了兩個方面：一是綠地是否能找到支援其現金流運轉的商業模式；二是綠地是否有足夠的技術實力。如果這兩方面都能滿足，那麼，綠地就有能力開發紫峰大廈，甚至可以從中總結出一套“紫峰模式”，用於其他超高層的開發。

　　在考察南京國資集團時，張玉良得到了三個結論：

　　首先，紫峰大廈的地價成本是可控的。質疑的人認為，綠地接手紫峰大廈時，南京的地價已經很高，加上南京國資集團以地王的價格獲得了地塊，對於合作者綠地來說，也勢必承擔較為繁重的成本。

　　但實際情況是，由於紫峰大廈是南京市的地標工程，帶有很強的政策性，南京國資集團為了完成任務，給了綠地較為優惠的條件。南京國資集團的土地被折算成了股權，不需要綠地支付太多現金。這樣的安排使得綠地最初的現金流並不緊張，成本可控。

　　其次，綠地能夠找到更適合於自身的商業模式。

　　中國的超高層開發最典型的是上海的金茂大廈，金茂大廈採取了出租物業的模式，也就是說，全部的辦公樓都沒有賣，只是出租給商戶。開發方得到的是租金，而通過租金收回成本的週期很長，造成了金茂大廈資金回籠較慢。

　　綠地不可能接受金茂大廈的模式，它崇尚的是快節奏高效率，希望用最短的時間收回資金，實現現金流的快速流動。張玉良想到了一種連租帶賣的模式：保留最主要的商場和紫峰大廈上部的酒店，將其餘的商業體和辦公樓直接賣掉換取現金。

　　紫峰大廈是集甲級辦公樓、高檔商場、五星級酒店為一體的商業綜合體。在高樓還沒有建好時，配套的商業體和辦公樓已經建好開始銷售。由於人們對於超高層的預期，這些商業體都獲得了較好的價格，實現了快速資金回籠。於是，紫峰大廈的主體部分還在建造，綠地已經通過銷售配套商業體和辦公樓獲得了一部分的開發現金。

　　另一部分的開發資金則可以通過銀行解決。只要綠地的商業模式成立，銀行肯定會貸款的。

　　這樣，銀行貸款加上配套商業體的銷售，綠地籌集到了開發紫峰大廈的大部分現金流，不管外界有多大的質疑聲，實際上綠地的現金流負擔並不大。

　　另外，在開發的末期，綠地還能獲得一筆資金。450米高的主樓封頂後，除了上層的酒店資產要持有經營外，下層的商場和辦公樓也都要賣出去。這些辦公樓層雖然銷售時間較晚，現金流轉速度較慢，但由於價格上漲的因素，獲利卻十分豐厚。這樣整體算下來，綠地收回投資的時間比上海的金茂大廈短得多。張玉良雖然沒有明說短了多少，但有人猜測，超高層蓋好、辦公樓和商業體賣出去後，綠地的投資就可以收回大部分，雖然還有一些資金缺口，但由於綠地持有了酒店和商場，這些資產會源源不斷地為綠地帶來利潤。

　　如果把開發超高層的“金茂模式”和綠地的“紫峰模式”作一個對比，就會發現“紫峰模式”具有很強的優越性，適合於快速開發、快速回籠、快速複製。金茂之所以沒有想到這種模式，是因為金茂是集國家之力打造的形象工程，在管理上務求穩妥，是一種混合了行政和市場的打法。而張玉良之所以敢選擇新的模式，是因為綠地就是從做住宅樓起家的，知道開發商不一定要整棟持有，能賣則賣，只需保留關鍵性物業就足夠了。他走的是完全市場化的道路，所以更能夠找到最具效率的模式。

　　再次，當商業模式和現金流問題考慮清楚後，張玉良也為綠地在技術上找到了一條建設超高層的路徑。

　　張玉良認為，既然上海可以建金茂大廈，那麼南京就可以建紫峰大廈。金茂尋找的設計團隊是美國的SOM建築設計事務所，世界頂尖的超高層設計團隊之一，施工單位是上海建工。綠地只要再次尋找到SOM和上海建工，與它們再次合作，強強聯手，做好甲方的協調工作，後面的工作就可以順理成章地展開了。

　　當現金流和技術都不成問題時，張玉良就認為綠地已經有了百分之七十以上的把握。雙方商定條件的過程也很有戲劇性。張玉良回憶當初與南京國資集團的負責人見面時，在飯桌上，他拿著酒杯告訴對方：“我們喝三杯酒，喝完後你直接開價格，我不會還價。”

　　他喝完後，對方開出條件：“地價由南京方面出，房子蓋好後，如果生意好，則對方的地價款算是入股並參與分紅；如果生意不好，則對方直接拿房子。”這是一種對雙方都有利、又帶有一定靈活性的條件，張玉良毫不猶豫地答應了下來。事後，由於紫峰大廈生意紅火，南京國資集團決定將債權轉股權，持有合資公司23%的股份一直至今。

　　談完價格後，陪同張玉良一起出席的一位綠地員工也站了起來，提出：“我們再喝三杯酒，喝完後大家就把時間定下來。”

　　兩輪酒之後，這棟改變了南京地理面貌的大廈就敲定了，前後花了不過10分鐘。

　　張玉良的信心更加堅定，是在配套的商業體蓋好並?現了熱銷之後。此時商業體的價格已經超出了綠地的預期。在綠地南京房地產事業部的努力下，中國農業銀行和江蘇銀行聯合組成銀團，向綠地發放了超過10億元的貸款。一切按照張玉良的估計進入了良性循環。

　　從紫峰大廈專案也可以看出，在房地產業，最重要的因素無非是地段、地段，還是地段。臺灣大亨蔡萬春當年考察日本時，發現了 “三角窗原理”，所謂三角窗，指的是十字交叉口上的房子，這里的房子兩面都臨街，是不會貶值的。蔡氏買房必買三角窗，從而在臺灣的地產狂飆中獲益豐厚。其實選擇三角窗，無非就是選擇好的地段。

　　紫峰大廈無疑處在南京最好的地段。由於獨立成塊，紫峰大廈三面臨街，處於兩條主幹道的交叉口，比三角窗的位置都好得多。加上大廈成為南京市的新地標，使得它成了房地產中的極品。綠地正是利用這種稀缺性，從而擁有了極大的定價權。可以說，當綠地可以建造地標的時候，就可以制造稀缺性了。

　　紫峰大廈建好後，江蘇所有大企業都以入駐紫峰大廈為傲，所有有身份的人到南京後，首選的酒店就是位於紫峰大廈頂部的綠地洲際酒店，這也證實了當初張玉良的眼光。

　　張玉良在紫峰大廈專案上的決策也表現了他的風格：放手讓下屬調研，自己只做最後的拍闆人。但拍闆時他的心中已經有了清晰的圖譜，將不確定性減到了最小。同時，他又不會讓自己陷於锱铢必較的小利之中，給合作伙伴留出足夠的贏利空間。這種對內部放手、對合作伙伴信任的態度，加上精確的謀劃，幾乎伴隨了他整個20年的綠地生涯。

　　到這時為止，決策層的事情已經完成，剩下的就是執行層面的事了。

　　實際上，在具體實施時，由於是第一次建設超高層建築，綠地遇到的困難並不小。至今談到此事時綠地總建築師胡京仍然興奮不已，對他來說，建造紫峰大廈的過程就仿佛是一個初出茅廬的新導演，成功地邀請到了一批大明星，拍出了一部名副其實的大片。

本文摘自《勢在人為》

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　　 2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。
　　在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。