放手的哲學（2）

　　其次，一個事業部建立後，才是更加考驗張玉良的時刻。如果是一個不懂得放權的領導人，會把事業部當做他的一個把手，試圖對所有事情插手，這樣做的結果必然會使事業部喪失靈活性。由於房地產業在全國各地千差萬別，沒有靈活性顯然無法做好全國化。

　　對於自己選拔的各個事業部領導，張玉良採取了放手的做法。他們每個人幾乎都完全獨立地與地方政府、地方市場打交道，在營銷、推廣等絕大多數事務上有著決策權。由於張玉良的放手，許多人已經成長為當地的政治人物。比如，西北房地產事業部總經理陳軍、中原房地產事業部總經理田波、東北房地產事業部總經理樊華等十多位同志都是當地省級人大代表，在事業有成的同時還獲得了政治上的地位。

　　但是，在放權的同時，張玉良又在幾個方面牢牢地控制著局面，使得事業部總經理在擁有權力的同時，也承擔著巨大的責任。這幾個方面包括：

　　第一，張玉良保證了購地上的統一協調，以及重大專案上的拍闆權。

　　在購地上，事業部負責尋找合適的地塊，並與當地的市場、政府打交道，一旦有了意向，會做出一份報告，將地塊的特點、市場的賣點、成本核算一一列明，上交給總部。

　　在大部分情況下，總部會尊重事業部的選擇，但在某些特殊情況下，總部也擁有否決權。在宏觀調控的高潮時刻，為了保持現金流平衡，張玉良會控制拿地的數量；在順週期的時候，張玉良又會敦促企業多拿地、趕快開工。正是因為對事業部的控制力，綠地才能在歷次調控中總是統一步調，先同行業企業一步收縮或者重新啟動。

　　拿地時，張玉良一般都會到場。這時一般大的方向已經明確，但一些局部的細節還沒有完全確定，張玉良會根據自己的經驗提出哪些地方還可以節省成本，哪些地方還可以爭取，一旦確定後，立即拍闆。據他的下屬回憶，張玉良拍闆一塊土地往往在一兩天之內。憑著他近20年形成的直覺，有時候他到現場走一圈，就已經做到心中有數了。

　　第二，全公司統一的嚴格考核制度。

　　堅持市場打法，是綠地管理上的一個重要特徵。這個特徵的核心是一套嚴格的考核制度。考核決定了每個事業部的工資水平，也決定了每個人的工資水平。對於各事業部的領導來說，一切以業績說話，“能者上，庸者下”的規則被貫彻到了極致，保證了各事業部的活力。

　　為了保證考核的客觀性，張玉良和綠地綜合管理部制定了嚴格的管理辦法。

　　“我們的內部動力機制很強，通過利益捆綁的方式，激發全集團上下的發展意識。在綠地永遠唯實績論英雄，無級別、有類別，待遇、排位全透明。”張玉良這樣描述道，“能做成事的就是好高管，沒有業績、不被市場和員工認可的，就會被淘汰。”

　　綠地內部，在經營單位層面，按經營規模、利潤大小，劃分特類、一類、二類企業，不同類別的企業待遇拉開差距，每年一評，業績不好的次年即被降為下一類。

　　每一個季度結束的時候，都是綠地的工程部、營銷部、財務部三個部門繁忙的時期，它們要對每一個事業部的業績進行核查，核查內容包括工程進度、銷售、財務指標，以及是否達到了年初設定的目標。

　　這些數據接下來被送到綜合管理部。綜合管理部負責匯總數據，根據年初的考核辦法確定考核結果，並上報給總裁辦公會議。

　　在總裁辦公會議上，張玉良和他的團隊共同審閱各個事業部的業績，根據考核辦法來決定每個事業部的工資水平。超額完成的，整個事業部獎金都上浮，完不成的則都受影響。總裁辦公會議決議下發人力資源部執行，直接體現在每個人的工資上。

本文摘自《勢在人為》

---

　　 2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。
　　在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。