買方的實力

　　實力強大的客戶（與實力強大的供應商相對），能夠通過強制降價、要求提高產品質量或者提供更多服務（從而提高生產商的成本），甚至設法使產業參與者之間不惜犧牲產業盈利能力而自相殘殺等方式獲取更多的價值。如果買方通過自己的影響力對產業參與者造成了降價壓力，從而掌握了對產業參與者的議價主動權，特別是當產業參與者對價格敏感時，買方的實力便會強大起來。

　　與供應商相同的是，不同的客戶群體其議價能力也不盡相同。如果出現下列情況，買方群體便會具備議價優勢：

　　買方數量很少，或者每一家買方的購買量占單家賣方的供貨量的相當比例。在固定成本高的產業（比如通訊設備產業、近海鑽井產業和大型化工產業）中，大宗買家具有特別大的影響力。高的固定成本與低的邊際成本會使競爭對手面對巨大壓力，必須通過打折保持自身競爭力。

　　 產業的產品為標準化或者無差別化。如果買方相信自己總能找到一種等價的替代產品 ，那麼他們很容易從一個賣方轉移到另外一個賣方。

　　 買方在重新選擇賣方時不需要付出太高的轉換成本。

　　 如果賣方賺取利潤太大，買方便有足夠理由威脅賣方向上遊兼並，從而自行生產所需產品。比如，軟飲料和啤酒制造商一直以來都控制著上遊的包裝制造商，其手段便是威脅後者要自己做包裝，甚至有時候他們也的確會棄包裝制造商不用而自己解決包裝問題。

　　如果出現下列情況，那麼買方群體便會對價格很敏感：

　　 買方購買的產品占其成本結構或者採購預算相當大的比重。這時，買方很可能會四處尋找賣家並盡力讨價還價，就像客戶申請優惠抵押貸款條件一樣。如果產業銷售的產品僅占買方成本或費用的一小部分，那麼買家通常便不會對價格很敏感。

　　 買方群體由於利潤低、現金週轉困難或者其他原因需要削減其購買成本。相對而言，利潤較高、現金週轉良好的客戶一般情況下對價格不十分敏感（這當然是在購買的產業產品占其成本比例並不高的前提下）。

　　 買方產品或服務的質量不會受到產業產品的太大影響。如果買方產品的質量在很大程度上取決於產業產品，那麼買方一般情況下對價格不十分敏感。比如，購買或者租借高質量攝影機時，影片制造商會看重其可靠的質量和最新的功能，而對價格並不太在意。

　　 產業產品對買方的其他成本沒有太大的影響。這時，買方便會十分關註價格。相反，如果一項產業的產品或服務可通過改進性能或者降低勞動力、原材料或其他成本而使買方實現極高的性價比，買方反而不會過多看重價格，而更多地關註質量了。有關的例子包括可以為買方節省費用甚至創造價值的產品和服務，比如稅務會計和測井（對油井地下情況實施的測試）。此外，對於投資銀行業等一些服務，買方並不太計較價格，因為如果沒有這些服務，他們會面對更大的成本。

　　買方的大部分議價能力來源既適用於消費者，又適用於商家對商家（B2B）客戶。像產業客戶一樣，如果消費者購買的是無差別化產品，或者相對其收入價格太高，那麼他們便傾向於讨價還價。消費者與客戶的主要區別在於，消費者的需求更加令人捉摸不定，很難量化。

　　對於中間客戶，或者說那些不是所購買產品的最終用戶的客戶（比如組裝商或者分銷商），我們可以採取與其他買方同樣的方法進行分析，只是有一點重要的不同。如果中間商能夠影響到下遊客戶的決定，那麼中間商的議價能力會大大得到提高。電器零售商、珠寶零售商和農業設備經銷商等便是經銷領域的很好的例子，他們能夠對最終客戶產生強大的影響。

　　生產商都希望能夠通過與特別的經銷商或者零售商進行獨家合作，或者通過直接向最終用戶銷售而繞過經銷商這一渠道。零部件制造商希望通過使下遊客戶推薦使用自己的零部件而對組裝廠家形成制約力。比如，自行車零部件和增甜劑便屬於這種情況。通過大力宣傳其Strainmaster品牌的地毯纖維，杜邦公司最終不但對地毯生產者產生了影響，而且對下遊的客戶也產生了很大的影響。盡管杜邦並不是專業的地毯生產商，但許多客戶都點名要Strainmaster的地毯纖維。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。