產業的定義

　　五種競爭力量還是關係到有關產業企業間存在競爭的決定性因素。正確劃定產業競爭的界限有利於盈利能力的提高和戰略的制定。對每一種不同的產業，企業都需要不同的戰略。競爭者對產業的錯誤定義為標定好的戰略定位提供了機遇（參見本章的插入內容“相關產業的定義”）。

　　相關產業的定義

　　定義競爭實際所發生的產業對產業分析十分重要，當然，這對選定戰略和設定業務範圍也至關重要。許多戰略錯誤都來自於對相關產業的誤解，對相關產業或過寬或過窄的定義。對產業定義過寬會混淆不同產品、不同客戶或者不同地理區域，而這三者對競爭、戰略定位和盈利能力都是至關重要的。而對產業定義過窄會忽視不同產品或者不同區域市場之間的共性和聯繫，而這兩者對競爭優勢的形成是至關重要的。同時，戰略家必須對產業界限可能出現的變化保持敏感。

　　產業界限包括兩個主要因素。第一個因素是產品或服務的範圍。比如，轎車用燃油與卡車和固定式發動機用燃油是否屬於同一產業？第二個因素是地域範圍。多數產業都分佈於世界各地。然而，競爭是在同一州範圍之內還是在一個國家範圍之內發生呢？產業競爭是在諸如歐洲或北美市場之內發生，還是發生於全球範圍內的同一產業？

　　“五力模型”是解決這些問題的基本工具。如果兩種產品的產業結構相同或者類似（也就是說兩種產品擁有相同的買方、供應商和進入門檻等等），那麼這兩種產品最好被看做屬於同一種產業。但是，如果兩種產品的產業結構存在明顯區別，那麼這兩種產品最好被看做屬於兩種不同的產業。

　　對燃油來講，轎車用燃油與卡車用燃油類似甚至完全相同，但相似之處卻僅此而已。通過強勢廣告，轎車用燃油通過許多強勢渠道銷售給零散的弱勢客戶。產品採用小包裝，物流成本很高，這使本地化生產成為一個必要條件。卡車和發電機用油則通過單獨的供應鏈以完全不同的方式出售給完全不同的買家。這兩者的產業結構（買方實力、進入門檻等）截然不同。因此轎車用燃油與卡車及固定發動機燃油分屬於不同的產業。在這兩種情況下，產業盈利能力也有所不同。因此，燃油公司針對兩種情況應當採取不同的戰略。

　　同時，五種競爭力量的差別還顯示出競爭的地域範圍。如果一種產業在所有國家都有相似的結構（競爭者、買方等），在全球競爭的大前提下，從全球角度進行考慮的五種競爭力量便會確定平均產業盈利能力。整個產業在全球範圍內僅需要一種戰略。然而，如果一項產業在不同的地域範圍具有不同的結構，那麼每一區域都可能會形成自己獨特的產業。否則，競爭將會使這些差異消失。用於在每一區域內進行分析的五種競爭力量都會設定各自的盈利能力。

　　有關產品或者跨區域的五種競爭力量之間的差異度使得對產業的定義往往成為一種人為的判斷。一種經驗法則是如果任何一種競爭力量之間的差異較大，或者差異牽涉到一種以上的競爭力量，那麼便會產生出不同的產業。

　　然而，幸運的是，即便產業界限劃分錯誤，對五種競爭力量的嚴謹分析也能夠揭示出重要的競爭威脅。比如，從產業定義中省去的緊密相關的某種產品可能會成為一種替代品，或者，沒有被當做競爭對手的競爭者最終會被看做是潛在的進入者。同時，五種競爭力量分析應當顯示出在範圍極廣的產業內部的主要不同，這意味著需要對產業界限或者戰略進行調整。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。